Доказательный менеджмент
Как укоренить доказательный
менеджмент
Считать, что если руководители будут обоснованно прини-
мать решения, то организации станут лучше работать, — од-
но. а претворять это убеждение в ж изнь - совсем другое. Мы
понимаем, как трудна жизнь менеджеров и руководителей
высшего звена. Постоянно приходится принимать решения,
информация неполна, и даже лучшие из лучших совершают
ош ибки, за что их то и дело критикую т и в самих компаниях,
и за их пределами. В этом смысле у руководителей много об-
щего с врачами: они гак часто принимают решения, что, ви-
димо. просто нс в состоянии всякий разделать правильный
выбор. Именно об этом говорил знаменитый древний грек
Питпократ. автор клятвы врачей, в своем не менее известном
афоризме »Жизнь коротка, искусство вечно, случай скороте-
чен. опыт обманчив, суждение трудно».
Чтобы внедрять принципы доказательной медицины
в больницах, нужно продолен, сопротивление персонала,
л
этого можно добиться, только обучая людей, помогая им ос-
ваивать новые технологии и методики, позволяющие ис-
патыювать п работе ценные результаты лучших исследова-
ний. То же самое в менеджменте. Но еще очень важно
Равнение на эталон
Американские автомобильные компании
десятилетиями пытались подражать
Toyota, в частности многие старались
перенять ее производственные методы.
Они хотели развить у себя систему орга-
низации непрерывного производствен-
ного потока, практически не требующего
запасов, а потому внедряли принцип
управления запасами «точно в срок»
с системой карточек канбан, вводили
правило, согласно которому в случае
обнаружения дефектов необходимо
останавливать конвейер и устранять
неполадки. Но, несмотря на успехи
(особенно явные у General Motors),
американские компании все еще отстают
or Toyota по производительности —
количеству времени, затрачиваемому
на сборку автомобиля, — а часто также
по качеству и дизайну.
Как показывают исследования
(прежде всего хотелось бы отметить
работы Джона Пола Макдаффи из школы
Уортона), американские компании совер-
шают две основные ошибки, типичные
для всех, кто подражает чужому опыту.
Во-первых, перенимают самые заметные
и зачастую наименее существенные ме-
тодики. Секрет успеха Toyota не в мето-
дах как таковых, а в философии качест-
венного управления и постоянного
совершенствования. Кроме того, менед-
жеры Toyota прислушиваются к мнению
работников, занятых на производстве,
приобщаясь, так сказать, к неписаной
народной мудрости. Во-вторых, компа-
нии различаются своими стратегиями,
корпоративной культурой, персоналом,
условиями конкурентной борьбы.
а потому одним для успеха нужно одно,
другим — совсем другое. Главная
ценность Toyota — люди. Здесь считают,
что служащие — члены одной команды,
значит, личное подчиняется коллектив-
ному. Такая установка на коллективизм
в большей степени соответствует образу
мыслей азиатских руководителей
и рабочих, в меньшей — американских
и европейских.
Прежде чем, подражая другим,
вкладывать во что-то деньги и энергию
(взамен вы можете ничего не получить
или. что еще хуже, столкнуться с новыми
для вас проблемами), задайте себе
несколько вопросов.
Мы считаем, что успех компании,
выбранной нами как образец
для подратания, объясняется
методикой, которую мы стремимся
скопировать. Подтверждается ли
это фактами?
Southwest Airlines —
самая успешная авиакомпания в истории
отрасли. Херб Келлер, возглавляющий
ее с 1982 года, пьет виски Wild Turkey.
Значит ли это, что ваша компания обойдет
всех конкурентов, если ваш главный
исполнительный директор перейдет
на Wild Turkey?
Много ли общего у нас с компани-
ей. на которую мы ориентируемся,
в стратегии,
бизнеса, составе
рабочей силы и прочих параметрах?
Достаточно ли этого, чтобы ее опыт
был полезен нам ?
Нейрохирурги учатся
в основном у других нейрохирургов,
но никак не у ортопедов. Точно так же
вам и вашей компании надо перенимать
опыт у тех. кто похож на вас.
Почему эта методика повышает
производительность? Как она связана
с конечными результатами?
Если вы
не в состоянии уяснить основополагаю-
щую логику, скорее всего, вы ввязывае-
тесь в нечто сомнительное и пытаетесь
скопировать неподходящую вам или
даже разрушительную для вас методику,
либо копируете только часть ее
(и, возможно, самую неудачную). Как
объяснили нам руководители General
Electric, многие компании, которые внед-
ряют у себя ее систему ранжирования
сотрудников, заимствуют только деление
на уровни А. В и С упуская основную
тонкость: исполнитель уровня А — это
тот. кто помогает коллегам лучше рабо-
тать, а не тот.кто создает нездоровую
конкуренцию.
Каковы недостатки методики, даже
если в целом идея хороша?
Помните,
что хотя бы один недостаток найти
нетрудно. К примеру, Мэри Беннер
из школы Уортона и Майкл Ташман
из Гарвардской школы бизнеса изучили
опыт компаний, производящих краски
и фототовары, которые ввели у себя
более динамичные управленческие
программы: эффективность на какое-то
время возросла, зато сложнее стало
поспевать за технологическими новше-
ствами. Надо понять, можно ли смягчить
недостатки; вероятно, ваш «эталон»
принимает какие-то меры, о которых
вы не знаете. Скажем, вы сливаетесь
с другой компанией. Изучите как следует
опыт Cisco: почему она постоянно
выигрывает от слияний, тогда как
большинство проигрывает?
И»иь - июль 2006
51
предыдущая страница 50 Harvard Business Review Russian 2006.06 читать онлайн следующая страница 52 Harvard Business Review Russian 2006.06 читать онлайн Домой Выключить/включить текст