Доказательный менеджмент
методика дала тот же результат? Далее, они глубоко проана-
лизировали бы информацию, доказывающую пользу класси-
фикации. Скажем, и книге •Война за таланты* обратили бы
внимание на важный недостаток описанного метода. В при-
ложении авторы сообщают, что сначала компании оценива-
лись как лидеры или середняки - в зависимости от доходов
держателей акций за предшествующие 5—10 лет. а затем уже
сотрудники McKin.sc>' Проводили в них опросы, дабы выяс-
нить. ка к эти ком пании вели войну за таланты. И вот.
управленческие методы "7 компаний (и з 111 изученной),
оцененные в 199" году, были провозглашены причиной ста-
бильной производительности в период 1987-1997 годов. Та-
ким образом, попирается фундаментальное условие причин-
но-следственной связи: предполагаемая причина должна
иметь место
до
предполагаемого следствия.
Затем руководство собрало бы побольше надежной инфор-
мации и взвесило все *за» и «против*. Попутно оно обнаружи-
ло бы немало доводов в пользу того, что качество работы за-
висит от целостности коллектива и от продолжительности
работы сотрудника на той или иной должности, — а это вес-
кая причина, чтобы нс следовать принципу *по Сеньке и шап-
ка*. Вспомним женскую сборную США по футболу, которая
качество продукція!. Стаи, же негативные последствия разни-
цы в оплате были выявлены »долгосрочными исследования-
ми. объектами которых стали команды топ-менеджеров, уни-
верситеты и о ка ю 500 акционерных компаний. A Novations
Group недавно провела опрос в компаниях, насчитывающих
свыше 2500 служащих. Хотя больше половины компаний вве-
ли у себя обязательное ранжирование, респонденты - при-
мерно 200 сотрудников отделов персонала — считают, что
этот принцип оборачивается низкой производительностью,
неравноправием, скептицизмом, снижением заинтересован-
ности служащих, нежеланием сотрудничать, моральным
ущербом и недоверием к руководству. Консультанты и знаме-
нитости восхваляют дифференцированную оплату труда,
но нам пока ни разу нс попадалось подробное исследование,
доказывающее ее пользу для коллективов, в которых невоз-
можно выполнять служебные обязанности без сотрудничест-
ва, координации и обмена информацией.
О т негативных последствий большой разницы в оплате
труда страдает и профессиональный спорт. Особенно любо-
пытны данные, касающиеся бейсбольных команд, га к как из
всех основных видов профессионального большого спорга
бсйсбат меньше всего требует о т игроков координации
Устаревшая информация, личный опыт, стереотипы,
бездумное подражание лидерам — вот «заменители»
доказанных фактов, которым доверяют менеджеры.
одержала множество побед Конечно, в ней исключительно
талантливые игроки. Но все они скажут вам. что каждый раз
добивались успеха благодаря слаженности, взаимному пони-
манию п уважению, умению работать в команде, а этого поч-
ти 13 лет добивались тс. кто составляет костяк команды. Тот
факт, что совместная деятельность объединяет коллектив
и даст ему силу, был установлен нс только на примере жен-
ской футбольной команды; наше утверждение в равной мерс
верно и д ія струнных квартетов, и дтя хирургических бригад,
и д ія руководителей организаций, и для экипажей самолетов
Если бы руководители той самой компании из сферы высо-
ких технологий озаботились поисками обоснованных .дан-
ных. они заодно обнаружили бы. что. когда речь идет о рабо-
те. предполагающей сотрудничество (а другой в компании
практически нет), финансовая пропасть между высоко- и низ-
кооплачиваемыми сотрудниками недопустима: большой раз-
рыв плохо сказывается на результатах, хотя в соответствии
с принципом обязательного ранжирования львиная доля по-
ощрений достается лучшим из лучших. Дуглас Кохсрд и Дэвид
Левин из шкалы бизнеса Уолтера Хааса Калиф орнийского
университета (Беркли), изучив работу
102 подразделений
разных компаний, пришли к выводу, что. чем больше разница
в оплате труда руководства и остальных служащих, тем ниже
действий. Но совсем без сотрудничества, например между пит-
черами и кстчерами. все же нс обойтись. 11 хотя по мячу каж-
дый бьет в индивидуальном порядке, товарищи по команде
могут -вытянуть* друг друга, если у кого-то игра не клеится.
Этот вопрос изучил Мэтт Блум: в его базе данных хранятся
сведения за последние восемь лет о 1500 профессиональных
бейсболистах из 29 команд. Он считает, что игроки из команд,
где больше всего разрыв в заработках, одерживают меньше
побед и у них ниже средний доход.
И наконец, «доказательный* подход выявил бы факты, сви-
детельствующие о том. что средние исполнители м огут пока-
зать прекрасные результаты, а лучшие исполнители — потер-
петь фиаско: все зависит о т системы, в которой они работают
Болес 15 лет проводились исследования в автомобильной
промышленности. Их выводы однозначны: системы сильнее
талантов, Джон Пат Макдаффи из шкалы Уортона, желая по-
нять. почему одни заводы работают лучше других, не только
собрал количественные данные обо всех заводах мира,
но и изучал их особенности. Он выяснил, что предприятия,
наладившие системы бережливого производства с их упором
на коллектив, обучение, кедровую ротацию и с демократич-
ным отношением к разнице в статусе служащих, производят
балсс качественные машины с более низкими издержками.
50
lUrvjfd Business Review ftxtiu
предыдущая страница 49 Harvard Business Review Russian 2006.06 читать онлайн следующая страница 51 Harvard Business Review Russian 2006.06 читать онлайн Домой Выключить/включить текст