Доказательный менеджмент
советам основоположников доказательной медицины и зада-
дим вопрос, актуальный в последние годы для многих компа-
ний: «Нужно ли по примеру General Electric ранжировать со-
трудников-’. Напомним, что при Джекс Уэлче в компании
стали делить всех сотрудников на три категории - А (пере-
довики). В (середняки, от первой группы отличаются отсут-
ствием высокой самоотдачи, составляют больш инство).
С (отстающие). Кроме того. Уэлч заставил всех руководите-
лей рассматривать своих работников по схеме 2 0 - '’0 -1 0 .
В.лучшую двадцатку попадают прсдстантсли категории А: их
всячески поощряют — у них более высокая, чем у остальных,
зарплата, они могут приобретать акции и продвигаться по
службе. Сотрудники из ф упиы В. то есть основные 7 0 \ по-
лучают акции, и нм повышают зарплату. В группу С 10-иро-
центное меньшинство, попадают кандидаты на увольнение.
Этим вопросом (»Нужно ли и нам ранжировать сотрудни-
ков?« ) задаются компании, которые желают равняться на дру-
гих. Вот General E lectric процветала и не испытывала недо-
статка в талантливых сотрудниках. Выходцы из GE влились
в ряды топ-.менеджеров многих других корпораций, в том
Вы пы таетесь о б м а н уть себя. Руководители и их советчики
часто не воспринимают даже самые убедительные доводы, свиде-
тельствующие об эффективности тех или иных управленческих
методик: они вообще отсекают все. что идет вразрез с их стерео-
типными представлениями и убеждениями, даже собственные
наблюдения они пропускают сквозь «фильтр» того, что ожидают
увидеть. Это очень опасно, поскольку некоторые теории дают
простор для самоутверждения, то есть иногда мы своими действи-
ями подкрепляем свои любимые теории. Считая, к примеру, что
людям доверять нельзя, мы с пристрастием наблюдаем за ними,
а тогда уже о доверии в принципе не может быть и речи. (В то же
время экспериментальные данные показывают: если начальник
ожидает, что подчиненный пойдет на обман, чаще всего так оно
и происходит.)
П обочны е эф ф екты сводят лечение на нет. Бывает, что все
данные говорят в пользу назначенного лечения, но не все возмож-
ные побочные эффекты учитываются. Вот один из наших любимых
примеров: дискуссия по поводу «социального продвижения»
в государственных школах США. когда ребенка переводят в следую-
щий класс вне зависимости от успеваемости. В 1999 году в своем
очередном послании Конгрессу «О положении страны» президент
США Билл Клинтон сказал: «Если мы позволяем нашим детям пере-
ходить из класса в класс, не получив твердых знаний, мы оказываем
им медвежью услугу». Он выразил мнение большинства. С ним
согласен и президент Джордж Буш. Но этому мнению противоречат
результаты более 55 исследований (они опубликованы), из которых
следует, что отказ от принципа «социального продвижения»
приведет в итоге к отрицательным последствиям (основательных
исследований, которые выявили бы положительные результаты,
нет). Многие школы, пытавшиеся отменить эту практику, быстро
числе ЗМ. Boeing. In tu it, Honeywell и Home Depot. Системы,
предусматривающие разные поощрения для «передовиков«,
всячески воспевались в деловой литературе, в частности,
в книге «Война за таланты*, написанной Эдом Майклзом. Хе-
лен Хэндфилд-Джонс и Элизабет Эксслрод из McKinscy
(«Манн. Иванов и Фербср*. 2005). Но это еще нс значит, что
егоїст подражать чужим примерам. И даю нс только в дурной
славе концерна Enron, восхваляемого в «Войне за таланты*.
Пару лет назад один из авторов этой статьи выступал в изве-
стной. но пребывавшей в упадке компании изеферы высоких
технологий, которая внедрила у себя ранжирование. Ее гла-
ва повстал нам об анонимном опросе ста руководителей выс-
шего звена. Опрос затевался с одной целью: поняті», какие
управленческие методы компании мешают превращать зна-
ния п конкретны е действия. Большинство высказалось за
ранжирование как за наименьшее из зол.
Предотвратил бы доказательный менеджмент принятие
этой крайне непопулярной меры? Думаем, что да. Прежде
всего руководители озадачились бы вопросом: так ли уж по-
хожа их компания на General Electric, чтобы заимствованная
обнаружили ложку дегтя в бочке меда. В классах оказывается
слишком много второгодников-переростков; кроме того, поскольку
такие дети учатся больше лет. школам нужно больше педагогов.
Сами второгодники, сколько их ни учи, Эйнштейнами не становятся.
К тому же. по некоторым данным, из них получаются отъявленные
хулиганы. Второгодники воспринимают как оскорбление, что их
заставляют учиться с младшими, ведут себя нагло, и учителям очень
трудно поддерживать дисциплину в переполненных классах.
И стории н и че м не хуж е циф р. Зачем тратить время и силы,
выискивая неопровержимые факты и на их основании вырабатывая
руководство к действию, когда существует гораздо более
простой и надежный способ — рассказать историю. И правда,
не всегда обоснование должно строиться исключительно
на количественных данных. Как сказал Эйнштейн, «не со всем,
что можно рассчитать, стоит считаться, и не все, с чем стоит
считаться, можно рассчитать». Истории и случаи из жизни, если
к ним подходить с умом, вносят ценный вклад в теорию менедж-
мента. Есть много количественных исследований, посвященных
разработке новой продукции, но сравните их с книгой Трейси
Киддер «Душа новой машины» (Tracy Kidder. Soul of a New
Machine): ни одно не дает такого четкого представления о работе
инженеров и о том, как руководители могут либо закрепить успех
инженеров (и создаваемой ими продукции), либо свести его
на нет. «На орбите больших проблем» Гордона Маккензи (Gordon
MacKenzle. Orbiting the Giant Hairball) — самая увлекательная
и полезная книга о корпоративном творчестве из всех, какие мы
знаем. В мире доказательного менеджмента у хороших историй
своя роль: они знакомят с гипотезами, придают вес другим
(зачастую количественным) источникам информации
и объединяют людей, которых затронут перемены.
Июнь — іо а и ІПОО
49
предыдущая страница 48 Harvard Business Review Russian 2006.06 читать онлайн следующая страница 50 Harvard Business Review Russian 2006.06 читать онлайн Домой Выключить/включить текст