представить себе без жарких дискус-
сий, и его. когда дело доходит до реали-
зации решения, должны поддержать на
всех уровнях организации. Наше иссле-
дование показало, что разница между
руководителями, которые принимают
верные и неверные решения, огромна.
Первые относятся к принятию любого
решения как к процессу и соответству-
ющим образом управляют им. Вторые,
напротив, убеждены, что решение -
это разовое, подвластное только им
событие.
В этой статье мы поговорим о том.
как сделать процесс принятия решений
(назовем его исследованием) эффек-
тивным н управляемым. Кроме того, мы
расскажем, как выработать критерии
оценки его качества. Для начала изучим
саму проблему.
Решение как процесс:
исследование и защита
Нс все методы принятия решений оди-
наково эффективны, н частности не
нее они дают возможность выявить
и рассмотреть ш ирокий спектр идей
и предложений. Изучая этот вопрос,
мы выявили два общ их подхода. Пер-
вый - исследование. Это откры ты й
процесс, позволяющий вырабатывать
множество вариантов, обмениваться
идеями и находить единственно пра-
вильное решение. К сожалению, чтобы
наладить его, нужно приложил, нема-
ло усилий. Второй подход мы назвали
защитой. У двух этих подходов на пер-
вый взгляд м ного общ его — люди,
предлагая в дискуссиях самые убеди-
тельные доводы, пытаются сформули-
ровать верное решение. Но. несмотря
на схожесть, исследование и защита
приводят к разным результатам.
Если коллектив следует «защитному*
принципу, участники относятся к при-
нятию решений как к соревнованию,
хотя нс всегда соперничают друг с дру-
гом откры то или сознательно. Четко
разграниченные группы с собственны-
ми интересами (например, подразделе-
ния, которые борются за увеличение
бюджета) страстно защищают свои по-
зиции и готовы стоял, до конца. Жар-
кие споры препятствуют объективнос-
П1, мешают прислушаться к аргументам
противоположной стороны. «Защитш-
кн» дозируют информацию, доказывая
свою точку зрения, и скрывают важные
факты, противоречащие их мнению.
У них одна цель - убедить окружаю-
щих в своей правоте, а нс объективно
оценить ситуацию. Например, два ме-
неджера, предлагая свои программы,
будут скрывать их слабые места, потому
что
иначе
уменьшатся
шансы
на
победу и получение нужных ресурсов.
Д э в и д Г а р ви н (D avid A G arvin: [email protected] bbs.edu)
преподават ель базисе-
адм инист рирования в Гарвардской ш коле бизнеса (п р о гр а м м Роберт а и Дж ейн
Сайзик). Авт ор книг по общему менедж мент у и операт ивной епцм т егии.
М а й к і Р оберт о (S Ч сіш і A Rof)erio) — преподават ель 1арва/)дской ш кт ы бизнеса.
116
Harvard Ишіпеа Review fttcciu
предыдущая страница 115 Harvard Business Review Russian 2006.06 читать онлайн следующая страница 117 Harvard Business Review Russian 2006.06 читать онлайн Домой Выключить/включить текст