мыс процедуры. Без последовательнос-
ти нс бывает дисциплины исполнения.
Культура нерешительности начинает
отступать, когда сотрудников побужда-
ю т действовать и говорит!, открыто.
Особенно эффективны в этом отноше-
нии такие механизмы, как достойная
компенсация и оценка качества работы.
К сожалению, оценка работы слишком
часто сводится к формальному, пустому
ритуалу м больше всего напоминает де-
лоную встречу, которую я описал в нача-
ле этой статьи. И подчиненный, и его
начальник хотят поскорее завершить
мероприятие. «Поставьте галочку здесь,
продолжайте хорошо работать мы по-
высили вам зарплату. 11адсюсь. в следую-
щем году все повторится. Извините, мне
надо бежать*. Беседы по суш нс проис-
ходит. обратной связи нет и. что хуже
всего, сотруднику неоткуда узнать прав-
ду, даже II неприятную. КОТО|>ЛЯ поможет
ему развиваться. Четкую систему ком-
пенсации можно создать только там. где
сослуживцы ведут искренний диалог,
а их руководитель обладает силой духа.
Процесс аттестации и пересмотра
вознаграждения, который Д и к Браун
разработал для EDS, буквально вынуж-
дает менеджеров вести открытый диа-
логе подчиненными. Всем сотрудникам
компании были присвоены разряды
в зависимости от качества работы. Каж-
дому разряду соответствует свой уро-
вень вознаграждения. Это одно из са-
мых спорны х нововведений Брауна:
некоторые считают, что этот дарвинов-
ский метод отбора стравливает сотруд-
ников между собой.
Однако Брауи утверждает, «гто систе-
му ранжирования он создавал с другой
целью, ведь именно ранжирование поз-
воляет поощрял, лучших сотрудников
и показать отстающим, как испрашггься.
Но система заработает в полную силу
и будет служить своей цели - увели-
чить количество талантливых сотруд-
ников. только если
в организации
удастся наладить открьпып. прямой ди-
алог. Лидеры должны честно оценивать
подчиненных, особенно «двоечников*.
Браун вспоминает, как вскоре после
введения системы разрядов сотрудник,
считавш ий себя одним из лучш их
в EDS. был потрясен, узнав, что оказал-
ся в числе отстающих. «Этого нс может
быть! - говорил он. - Я работал не ху-
же. чем в прошлом году, а тогда началь-
ство дало мне отличную характеристи-
ку*. Браун предложил два объяснения.
Во-первых, вероятно, человек нс так уж
и хорош о работал, как ему это каза-
лось. Во-вторых, пусть даже он рабо-
тает хорош о, но его коллеги могли
добиться лучш их результатов. «Если
вы не изменитесь, будете еще больше
отставать*. — заключил Браун.
Судя по всему, за год до того непо-
средственный начальник не стал чест-
но и объективно оценивать работу' под-
чиненного. Наверное, ему нс хотелось
говорить человеку о его недостатках,
это ведь нс самая приятная миссия.
Браун хорош о понимает, что критика
подчиненного - это часть «бремени
лидерства«. Тот. кто избегает подобных
болезненных бесед, «обрекает органи-
зацию на посредственность*. Более то-
го. нс поддерживая обратную связь
с подчиненными, начальники нс дают
им развиваться.
Обратная связь должна быть объек-
тивной, конструктивной, нацеленной
на поведение сотрудника, его ответст-
венность и профессиональную состоя-
тельность. В ней нс должно быть одно-
го - неожиданности. «Лидеру следует
постоянно оценивать работу подчи-
ненных, - считает Браун. - и все вре-
мя говорить о своих оценках. За гол
у нас будет множество возможностей
поделиться
своими
наблюдениями
Нс упускайте эти возможности. Если
в конце года для кого-то из сотрудни-
ков ваша опенка окажется неожидан-
ной. значит, как руководитель, вы допу-
стили промах».
• • •
В конечном счете отказаться от куль-
туры нерешительности должен прежде
всего лидер. Для этого ему предстоит
ответить на трудные вопр<хы. Надеж-
ны ли наши социально-операционные
механизмы? Какие люди «обслужива-
ют» их? Насколько ритмично, слаженно
и регулярно они работают? Соблюдает-
ся ли п компании принцип последова-
тельности? Связаны ли поощрения
и санкции с тем. как воплощаются ре-
шения. принятые в результате диалога?
Конструктивен ли этот диалог? Можно
ли назвать его непредвзятым, откры -
тым, откровенным, неформальным?
Приходят ли п итоге стороны к оконча-
тельному решению?
Преобразовать культуру нерешитель-
ности - задача огромная, она требует
от руководителя чрезвычайных усилий,
готовности слушать, лотовой смекалки
и управленческого опыта. Не менее
важно, чтобы он был человеком внут-
ренне
сильным,
последовательным
и эмоционально стойким. Задавай,
правильные вопросы, выявлять и ула-
живать конф ликты, объективно оце-
нивать работу подчиненны х и ко н -
структивно критиковать«.-, награждать
одних и наказывать других - непро-
сто. а порой и очень неприятно, поэто-
му-то многие руководители и предпо-
читаю т устраняться от этих проблем.
Конечно, таким образом они ненадол-
го освобождают себя от тяжелых эмо-
циональных перегрузок, но своим ком-
паниям оказывают медвежью услугу —
задают неверный общий тон. который
препятствует свободному обмену ин-
формацией. принятию ранений, выяв-
лению и урегулированию конфликтов,
а значит, нс могут бы гъ эффективными
руководителями. Если лидер наладит
в своей вотчине откры ты й диалог
и привьет сотрудникам привычку лю-
бое дело доводить до ко) т а , сто усилия
будут вознаграждены сполна - ом бу-
дет возглавлять ж изнатю собную орга-
низацию с энергичным и талантливым
персоналом.
^
ЗАДАВАЯ ВОПРОС «ЧТО МЫ УПУСТИЛИ?»,
руководитель показывает, что хочет
выслушать все стороны, и тем самым
втягивает сотрудников в обсуждение.
100
Harvard Business Кгос* Россия
предыдущая страница 99 Harvard Business Review Russian 2006.06 читать онлайн следующая страница 101 Harvard Business Review Russian 2006.06 читать онлайн Домой Выключить/включить текст