Классика HBR
К а к я спа са л ко м п а н и и
В поисках спасения
Что делать, если неверные решения
грозят летальным исходом? Боль-
ш инство специалистов по антикри-
зисному управлению сосредоточи-
ваю тся на том , чтобы увел и чить
доходы от основной деятельности.
Рассчитывая продать ко м п а н и ю ,
желательно целиком, о ни пы таю т-
ся вдохнуть в нее новую жизнь: она
дол ж на произвести на вероятных
п о ку п а те л е й сам ое б л а го п р и я т-
ное впечатление. О ни предпочита-
ю т не отражать в финансовых отче-
тах обесценивание своих активов,
поскольку надеются, что ситуация
исправится, бизнес наберет оборо-
ты и стоимость активов возрастет
до преж него уровня. В самом деле,
м ногие попавш ие в беду ком пании
ревностно сохраняю т свою целост-
ность до то го сам ого момента, ко г-
да их в конце конц ов не объявля-
ю т банкротами. К сожалению , если
активы реально не работают, они
перестаю т сущ ествовать для ры н-
ка, а значит, их приходится прода-
вать гораздо дешевле, чем если бы
они нормально ф ункционировали.
И м енно поэтому я всегда стараюсь
убедить кредиторов, что в их инте-
ресах не ф орсировать ба нкр о тст-
во, а пом очь предприятию остать-
ся платежеспособным.
Компании вроде LEP или Robinson
в преж нем виде обы чно не возро-
дить, и единственный способ спасти
хотя бы часть их реальной сто и -
мости — разделить активы на час-
ти , пока о ни еще жизнеспособны .
Отдельные куски м ож но затем про-
дать ком паниям , которые, возмож-
но, неплохо заплатят за них, если им
не придется покупать их с довеском
из убыточных предприятий.
Когда я принял на себя руководст-
во Robinson Group, мне очень скоро
стало ясно: нет н и какой надежды,
ч то о п е р а ц и о н н ы е д оход ы хоть
когд а-либо п о кр о ю т ее о п е р а ц и -
он н ы е и з д е р ж ки , не говоря уж е
о погаш ении долгов. М ало того что
на рынке образовался переизбыток
мощ ностей, из-за чего ввод в строй
нового завода не сулил ком пании
прибы ли, так еще завод заработал
в зи м н е е врем я, когда спр о с на
безалкогольны е н а п и тки обы чно
р е зко с н и ж а е тс я . Тем не м енее
нам удалось уговорить банки подо-
ждать нас «добивать», пока мы не
выплатим им долги за счет средств,
вы рученны х от продажи активов.
Robinson G roup состояла из пяти
самостоятельных подразделений.
Главное производило ф руктовы е
конц ентраты и н а п и тки на толь-
ко что возведенном заводе. Было
очевидно, что зим ой н и кто не за-
п л а ти т м н о го за завод, вы пуска-
ю щ и й п рохл ад и тел ьны е н а п и т -
ки. Хуже всего было другое: завод
очень трудно было бы переориен-
тировать на другое производство.
Н ам н у ж н о бы ло искать кого-то,
кто готов был бы вы лож ить кр у г-
лую сум м у на его переоборудова-
ние. П родажа завода не покры ла
бы и половины наш его долга (это
еще о д и н ур о к: создавая специ а-
лизированны е активы вроде заво-
да, важно в проекте предусмотреть
возможность их конверсии под дру-
гое производство, чтобы в случае
не о б хо д и м о сти м о ж н о бы ло бы
избавиться от них). П ерспективы
остал ьны х подразд елений бы ли
еще менее обнадеживаю щ ими.
Где же в таком случае искать спа-
сительную соломинку? Ком пании
принадлежали два вполне стабиль-
но работающих завода — на одном
делали пластиковы е б уты л ки , на
д р уго м — ф ормы для их вы дува-
ния. Оба предприятия, наверное,
мы продали бы по остаточной сто-
имости, но поднять их стоимость,
переориентировав на вы пуск дру-
го й п р о д у кц и и , б ы л о нереально.
Т аким образом , средств, которы е
Robinson G roup получила бы, про-
дав н о в ы й за во д и б уты л о ч н о е
производство, не хватило бы даже
на выплату половины ее долга.
О ставались два п р е д п р и я ти я ,
производившие минеральную воду.
Их основными активами были сква-
ж ины , из которы х о ни брали воду.
На первый взгляд эти предприятия
не представляли особой ценности,
так ка к их балансовая стоим ость
не превыш ала 6% задолж енности
банкам. Н о присм отревш ись вни-
мательнее, мы поняли, что одна из
скважин сообщалась с крупнейш им
в Европе водоносным горизонтом .
Почему же она оценивалась всего
в £2 м л н , ведь го р а зд о м еньш ие
скв а ж и н ы , в которы е вода посту-
пала из то го же источника, прода-
вались в десятки раз дороже? П ри-
чина оказалась в том , что уровень
нитратов в «наш ей» воде — 28 м г
на литр — сильно превышал новые
утв е р ж д е н н ы е ЕЭС н о р м а ти в ы ,
а очищ ать воду, пропуская через
фильтры, бы ло нерентабельно.
Н о мы та кж е о б н а р уж и л и , что
воду из этого ги га н тско го резерву-
ара завод качает со сравнительно
небольшой глубины — 55 метров.
М ы реш или провести анализ воды
более гл убоких слоев и, потратив
лиш ь £150 ты сяч, пробури ли раз-
ведочную скваж ину. Эти затраты
о ку п и л и с ь с л и хв о й : на гл уб и н е
110 м етров содержание нитратов
падало до 5 м г. З начит, завод по
розливу воды м ож но было продать
не п о е го остаточной стои м ости,
а гораздо дорож е. И м заинтересо-
валось множество потенциальны х
покупателей, и в итоге нам удалось
вы ручить десятки м иллионов фун-
тов стерлингов. М ы полностью рас-
считались по б а н ко вски м долгам
и избавились от больш ой ф абрики,
после ч е го о ста вш и е ся п о д р а з-
деления ко м п а н и и п р о д а л и к а к
действую щ ие платеж еспособны е
пре д пр и яти я. Тщ ательно и зучи в
9 8
H a rva rd B u s in e s s R eview — Р оссия I Я н в а р ь — ф е в р а л ь 2 0 0 9 I h b r-ru s s ia .ru
предыдущая страница 97 Harvard Business Review Russian 2009.01 читать онлайн следующая страница 99 Harvard Business Review Russian 2009.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст