кредит. Новое руководство своими
реш ениям и всего за три года дове-
ло ко м па ни ю до банкротства.
К та ки м же результатам порой
п р и в о д и т и р е зки й ска ч о к д о х о -
дов, доказательством чему служ ит
пример британской ком пании LEP,
в которой с 1992-го по 1995 год я был
председателем совета директоров.
В ее филиалах по всему миру рабо-
тало 15 ты сяч человек, она давно
железнодорожной сетью Восточной
Е вропы и а втом агистрал ям и За-
падной Европы. В общем и целом
ко м п а н и я на расш и рение своих
мощ ностей в 32 странах потратила
около £90 млн, из которы х $45 млн
уш ло на приобретение дистрибу-
торский сети в С Ш А.
Более неудачное время для п о -
добны х инвестиций труд но бы ло
вы брать. Р ы н о к гр узо п е р е в о зо к
I
Н а щ у п ы в а я п у т ь к в ы з д о р о в л е н и ю ,
н у ж н о п р о в е с т и т щ а т е л ь н у ю
р е в и з и ю а к т и в о в к о м п а н и и .
и успеш но занималась грузопере-
во зка м и , а ее о сн о вн ы м и к о н к у -
рентами были не менее почтенные
процветающие фирмы, главным об-
разом немецкие или швейцарские.
У ком пании была славная история:
в середине XIX века LEP перевозила
золотые слитки для Банка А нгл ии,
она первой из грузоперевозчиков
стала пол ьзоваться во зд уш н ы м
транспортом . Как и Robinson, LEP
практически не имела долгов.
Проблемы начались, когда на нее
вдруг обруш ился золотой дождь.
В 1985 год у застройка принад ле-
жавш ей LEP земли в лондонском
С ити, на которой с 1840 года нахо-
дились ее служ бы , принесла ко м -
п а н и и £150 м л н. В LEP реш и ли,
что такие деньги дают редкий шанс
увеличить свою долю на традици-
онно очень устойчивом ры нке, на
ко то р о м о п е р а ц и о н н ы е а кти в ы
и рыночные доли всех участников
были давно распределены.
Как и Robinson, LEP стала расш и-
ряться, модернизируя производст-
во. Большую сумму выделили авст-
р и й ско м у ф илиалу, ко то р ы й при
сравнительно н и зки х накладны х
расходах стабильно давал £750 ты -
сяч годовой прибы ли. LEP решила
влож ить £30 млн в строительство
перегрузочного терминала между
был насыщ ен до предела. Граница
м е ж д у гр у зо п е р е в о з ка м и и экс-
пресс-доставкой п о сы л о к — еще
недавно отдельны ми видами биз-
неса — н е укл о н н о размы валась;
ко м п а н и и , заним авш иеся п о что -
в о -п о с ы л о ч н ы м и п е р е в о зка м и ,
намеревались расш иряться, осва-
ивая новую специализацию — эк-
спедиторские услуги. Еше больше
о сл ож н ил о дело то, что но ви чки ,
а им енно UPS и FedEx, гораздо луч-
ше LEP и ее преж них конкурентов
понял и, ка ки е инф орм ационны е
те хн о л о ги и н уж н ы сектору. В ус-
ловиях п р и н ц и п и а л ь н о изм енив-
шейся конъ ю нктуры расчет LEP на
увеличение потока грузоперевозок
не оправдался и ее заруб еж ны е
подразделения стали нести огром -
ны е у б ы т к и . Е ж егод н ы е поте р и
австрийского филиала, например,
д о сти гл и £3 м лн. Самая тяжелая
си туа ц и я сл ож и л ась в С Ш А , где
п р иоб ретенн ая ко м п а н и е й дист-
рибуторская сеть в первый же год
недосчиталась $50 млн. За неож и-
данны м взлетом LEP последовало
свободное падение.
История LEP показывает, как опас-
но полагаться на чужое мнение. Рас-
ш ирением основного бизнеса дело
не закончилось: новое руководст-
во р е ш и л о д и ве р си ф и ц и р о в а ть
деятельность LEP, видим о, чтобы
благополучие ко м п а н и и не зави-
село только от ры нка грузоперево-
зо к с его явно выраженной цикл и ч-
ностью . Руководители поним ал и,
что нм сам им не хватает зн а н и й ,
и пригласили менеджеров, которые
должны были заняться покупкой ак-
тивов. Новая команда бы стро сде-
лала целый ряд весьма разношерст-
ны х п р и о б р е те н и й . О на ку п и л а
проектное бю ро в Ю ж ной Африке,
ш вейны е предприятия в В енгрии
и на Мальте, недвижимость в Кали-
ф орнии и даже треть акций золото-
носной шахты в Танзании. Конечно,
большая часть этого нелепого, на-
скоро составленного портфеля ока-
залась абсолютно бесполезной.
Общие затраты на расширение ос-
новного бизнеса и диверсификацию
нам ного превы сили £150 млн, не-
жданно свалившихся на компанию .
Б анки с готовностью предлагали
LEP кредиты: о таком богатом кл и-
енте м ож но было только мечтать.
LEP не преминула воспользовать-
ся этим. И всего за четыре года ее
долг с нуля вырос до £685 млн. Бан-
к и п о те р я л и п о л о в и н у средств,
которы е о н и ссудили ко м п а н и и ,
акционеры же остались на бобах.
Если компания из зрелой отрасли
решается попробовать свои силы
в только что зарождаю щ ейся, ру-
ководствоваться м нением д ругих
осо б е нно опасно. Н едавно меня
попросили неоф ициально прокон-
сультировать ф ирму, которая сде-
лала весьма неудачные инвестиции
в новые проекты, связанные с высо-
ким и технологиями. Члены совета
д и р е кто р о в старш его покол ени я
признавали, что ничего не понима-
ю т в «новой эконом ике», и потому
умыли руки, возложив бремя реше-
ния на младших коллег: молодежь,
мол, знает, что делает. «П олитика
невмеш ательства» выш ла боком :
н и кто не заставил молодых дирек-
торов тщательно проанализирован»
ком м ерческую целесообразность
их реш ений, и в итоге ко м па ни я
выбросила деньги на ветер.
h b r-ru s s ia .ru I Я н в а р ь — ф е в р а л ь 2 0 0 9 i H arva rd B u s in e s s R eview — Р оссия
9 7
предыдущая страница 96 Harvard Business Review Russian 2009.01 читать онлайн следующая страница 98 Harvard Business Review Russian 2009.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст