Ш
К а к я спа са л ко м п а н и и
Когда я на ч и н а л , во всей стране
нас б ы л о в се го ч е л о в е к ш есть
и все мы заним ались (а я продол-
ж аю и до сих пор) урегулировани-
ем масш табных кризисов. Сейчас
в В е л и ко б р и та н и и не м енее ста
а н т и к р и з и с н ы х у п р а в л я ю щ и х ,
и о б ы ч н о о н и и м е ю т д е л о с н е -
больш ими организациям и. Тем не
менее, о какой бы ком пании , кр уп-
ной или маленькой, н и шла речь,
методы спасения остаются одним и
и тем и же. Карьера моя близится
к завершению, и я решил, что самое
врем я подвести и т о г том у, чем у
я научился за долгие годы. Н е ко -
торые мои наблю дения, наверное,
покаж утся вам неож иданны м и.
Для начала скажу, что отню дь не
все!да ком пании попадаю ! и беду
из-за то го , что работаю т в хр о н и -
чески отстающих отраслях, и не по-
том у, что их руководители слиш -
ко м с а м о у в е р е н н о п р и н и м а ю т
поспеш ны е реш ения или не м огут
занять деньги на выгодных услови-
ях. Порой катастрофы, последствия
которы х мне приходилось распу-
тывать, случались и с самыми бла-
го п о л у ч н ы м и ко м п а н и я м и . У их
руководителей были детально про-
работанные бизнес-планы и доступ
к деш евым кредитам.
О днако я обнаруж ил, что, когда
для ком паний наступаю т трудные
времена, их руководители делают
не то, что нуж но. К ак правило, они
стараются всеми силами удержать
прибы ль, хотя в этот м ом ент им
следует пересм отреть стратегию
п р е д п р и я ти я и р е ф о р м и р о в а ть
е го о р гстр уктур у. Д о п уска ю , что
непросто изм енить тобой же вы-
строенную структуру и стратегию .
Так или иначе, что бы ни послуж и-
ло причиной провала, последствия
всегда о д и н а ко вы . Спасательная
о п е р а ц и я н а ч и н а е тся сл и ш ко м
по зд н о , а результаты ее гораздо
скром нее, чем хотелось бы.
Не хо чу сказать, ч то ко н тр о л ь
д е н е ж н ы х п о то ко в — в то р о сте -
пенная задача для попавш их в бе-
ду ко м п а н и й , но приоритетны м и
я считаю д ругие меры. М ой опы т
показывает, что, нащ упы вая путь
к вы здоровлению , н у ж н о провес-
ти тщ ательную ревизию акти вов
ком пании — этому я и уделяю ос-
новное внимание. И чем хуже п о -
л о ж е н и е п р е д п р и я ти я , тем важ-
нее эта работа, так как, даже если
б р о си ть все силы на уп о р яд о че -
ние доходов и расходов, ситуация
вряд ли бы стро исправится. П оч-
ти у каж дой преуспевавшей в п р о -
шлом ком пании, о которой я буду
го в о р и ть далее, б ы л и ка ки е -н и -
будь « с о л о м и н ки » , схвативш ись
за которы е, и м удавалось выкараб-
каться из ямы: польза от этого «ле-
карства» несопоставима с тем эф-
ф ектом, которы й м ож но получить,
постепенно увеличивая объем про-
даж или сокращая затраты.
Н о сначала поговорим о том, что
приводит ком пании к бедственно-
му полож ению .
От благополучия —
к катастрофе
Больше всего шансов попасть в бе-
ду у самых, казалось бы, благопо-
л у ч н ы х п р е д п р и я т и й . С обы ти я
обы чно разворачиваю тся так: д о -
вольны е ф инансовы м и результа-
там и акц ионеры требую т, чтобы
компания наращивала производст-
венны е м о щ н о сти , вы ходила на
новы е р ы н ки , приобретала пред-
приятия, и часто сами предлагают
д е н ьги для этого. Л работаю щ ие
с ко м п а н и е й б а н ки то л ько рады
предоставить кредит столь надеж-
ном у заемщ ику.
О днако ко н кур е н ты обы чно на-
мерены действовать так же. Если
стр а те ги и всех и гр о к о в п о х о ж и
как две капли воды, то ком пании
в борьбе за потребителя сталкива-
ются лбами. С тарожилам все труд-
нее защ ищ ать свою д ол ю ры нка
и поддерживать на преж нем уров-
не рентабельності,, а на горизонте
уже маячит спад. Когда он неизбеж-
но наступает, новые заводы или не-
давно приобретенны е активы пре-
вращ аю тся в н е п о м е р н ую обузу.
Ком пания делает все возм ож ное,
чтобы по кр ы ва ть опе р а ци о нны е
издержки и возросшие производст-
венные накладные расходы. Ей все
труд нее воврем я по га ш а ть свой
зам етно увеличивш ийся долг, не
говоря уж е о том , чтобы платить
ди виденды а кц и о н е р а м . В итоге
она не вы полняет взятые на себя
обязательства, что приводит к фи-
нансовому кризису. Наш ей некогда
преуспевающ ей ко м п а н и и грозит
банкротство.
Риск оказаться в подобной ситуа-
ции особенно велик, если компания
реш ает расш иряться в т о врем я,
когд а пр о ц е н тн ы е ставки н и зки .
Чем доступнее кредит, тем выше
вероятность, что она проф инанси-
рует капиталовложения с помощ ью
заемных средств. Если процентные
ставки затем вырастут, то соответст-
венно увеличатся и ее расходы на
погаш ение кредита, причем в тот
I
К о гд а д л я к о м п а н и й н а с т у п а ю т
т р у д н ы е в р е м е н а , и х р у к о в о д и т е л и
д е л а ю т н е то , ч т о н у ж н о .
Дэвид Джеймс (David N. James) —- профессиональный кризисный менеджер, работавший с многими крупными ком-
паниями, в том числе Central and Sherwood, Eagle Trust, North Sea Assets; один из разработчиков реформы железно-
дорожной системы Великобритании.
9 4
H arva rd B u s in e s s R eview — Р оссия I Я н в а р ь — ф е в р а л ь 2 0 0 9 I h b r-ru s s ia .ru
предыдущая страница 93 Harvard Business Review Russian 2009.01 читать онлайн следующая страница 95 Harvard Business Review Russian 2009.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст