5
разбираемся с проблемами откры то и честно, благо-
даря чем у у нас слож илась основанная на доверии
культура. Л ю ди знаю т, что всегда и во всем мы руко-
водствуемся принципам и меритократии, а это — силь-
нейш ий стимул», — говори т Кэтрин Цанг.
Генеральный д и р е кто р П итер Сэндс говори т так:
«Развитие наш ей ком пании впечатляет само по себе,
но главное — лю ди м о гут представить себе, что сулят
ли чно им наш и темпы роста. У нас 25-летние смотрят,
как 32-летние ворочаю т делами. Н овички видят, кем
они м огут стать, и понимаю т, что им не надо ждать для
этого тридцать лет». Благодаря всей этой работе за год,
с 2007-го по 2008-й, отток сотрудников сократился на
3%. М ож ет быть, эта цифра кому-то покажется весьма
скром ной , н о надо учесть, что каж ды й год в БСВ при-
ходят тысячи. И главное, все познается в сравнении:
в больш инстве ком паний развивающихся стран стго к
кадров набирает обороты.
Тщательно продуманная работа
М ы рассказали о правилах, которы х стоит придерж и-
ваться лю бой ко м п а н и и на лю бом ры нке. Н о у разви-
вающихся стран своя специф ика, и ее надо учитывать.
Во-первых, остерегайтесь пересаживать на эту почву
свою «дом аш ню ю » кадровую стратегию . Как бы ни
была она хорош а дома, в развиваю щ емся мире она
принесет пл од ы , то л ько если вы приспособи те ее
к новым условиям. Во-вторых, чтобы понять здешние
особенности, очень важно сф ормировать ядро из мест-
ных специалистов. Если вы просто отправите в страну
грам отного рекрутера из корпоративного центра, от
этого вряд ли будет тол к; лю лей-то он подберет, но
на то, чтобы вырастить надежные профессиональные
кадры, уходят годы. В-третьих, пом ните, что не стоит
слиш ком полагаться на англий ский как на общ епри-
няты й в деловом м ире — так л е гко проглядеть сп о -
собных лю дей. Вполне возм ож но, что как раз самые
талантливые из ваш их сотрудников не так у ж бойко
говорят по-английски.
Н аконец, п р и н ц и п национального разнообразия:
его не так-то л егко придерживаться даже западным
компаниям — стоит посмотреть на их топ-менеджмент.
Ч то ж е касается развиваю щ ихся э ко н о м и к, то здесь
у ком паний нет выбора: им придется сделать ставку
на местны х специалистов, потом у что это — основ-
ной и сто чн и к кадров и потом у что здеш ние способ-
ные молодые лю ди хотят видеть воочию , что их не
будут «задвигать» выходцы из развиты х стран. Если
н а ч а л ьн и ка м и на зна ча ю т м естны х, это — лучш ее
доказател!>ство. Лю ди хотят работать там, где действи-
тельно ценят лучш их, и особенно явно это проявляется
в традиционны х иерархических обществах, ведь там
на протяж ении веков д ол ж ность человека зависела
от его происхождения и связей, социального статуса,
возраста и выслуги лет.
В р а зн ы х стр а н а х л ю д и п о -р а зн о м у о тн о ся тся
к работе и разного ж дут от нее. Габриэл Розман из ТСБ
1Ьегоатепса утверждает, что руководить коллективом
в И ндии, Бразилии или Уругвае — не одно и то же. Он
признает, что его ком пании надо воспитывать управ-
ленцев, которы е могли бы работать в лю бы х условиях.
В этом случае задача привести в полное соответствие
слова и дела представляется еще более трудной, потому
что не бывает универсальных методов. Надо сначала
понять, ка ки е процессы и м етоды м о ж н о стандар-
тизировать, чтобы прим енять во всей организации,
а какие следует настроить под местные условия, и толь-
ко потом аккуратно внедрять их. Все это работа, но она
окупается. Возможно, им енно здесь международные
ком пании по-настоящему научатся работать исходя из
принципов меритократии и этнического разнообразия,
а потом перенесут этот опы т в свои головные офисы.
Глобальные ком пании хорош о знаю т, что выиграть
в гонке за перспективны м и кадрами на развивающ их-
ся ры нках непросто. Тут нуж н ы и скорость спринтера,
и упорство марафонца. Общие принципы , которые мы
здесь излагаем, пом огут ком паниям набирать людей,
которы е обеспечат им долгое процветание.
^
Дуглас Реди (Douglas A. Ready; dready@icedr.org) — при-
глаш енный преподаватель теории организационно-
го поведения Лондонской школы бизнеса, основатель
и президент международного исследовательского центра,
изучающего проблемы подготовки управленцев высшего
ранга (ICEDR; Лексингтон, штат Массачусетс). Линда Хилл
(Linda A. H ill) — профессор Гарвардской школы бизнеса
(Бостон), преподаватель теории управления бизнесом
по программе Уоллеса Бретта Донэма. Джей Конгер (Jay
A. C onger) — заведую щ ий каф едрой исследований
в области управления колледжа Маккена (Клермонт, штат
Калифорния), приглашенный преподаватель теории орга-
низационного поведения Лондонской школы бизнеса.
Очень рад. Сколько лет я удачно избегал вас,
но наконец-то судьба свела нас вместе!
h b r-ru s s ia .ru
Я н в а р ь — ф е в р а л ь 2 0 0 9
H a rva rd B u s in e s s R e vie w — Р оссия
5 7
предыдущая страница 56 Harvard Business Review Russian 2009.01 читать онлайн следующая страница 58 Harvard Business Review Russian 2009.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст