Честным быть выгодно: чем привлечь лучших из лучших
Привязать к себе каждого сотрудника
Репутация и цели ко м п а н и и , возм ож ности, которые
откры ваю тся перед ее сотруд никам и , — все то, что
в представлении людей, ищущих достойное место, сулит
им радужные перспективы, при нынеш ней ожесточен-
ной конкуренции работодателей может оказаться лишь
прим анкой, заброшенной лиш ь для того, чтобы люди
приш ли. Но, не выполнив обещаний, компания разоча-
рует и оттолкнет от себя и тех, кто уже в ней работает,
и м ногих потенциальных сотрудников. Держать слово
нуж но везде и всегда. Н о на развивающихся рынках это
просто ж изненно необходимо, ведь здесь легко найти
новое место— в глобальной корпорации или в местной
фирме. М ногие исследованные нами компании пережи-
ли времена массового исхода сотрудников.
будут ли лю ди всерьез и надолго связывать свою
ж изнь с ком панией, во многом зависит от ее корпора-
тивной культуры. П одчиненны е Хеманта М исхра, на-
чальника департамента продаж головного офиса SCB,
работают в экономически отсталых частях мира. Ммсхр
пришел в SCB главным образом потому, что слышал:
ко м па ни я способствует развитию «своих» городов,
видя в этом свой моральный долг. Л нового места он,
по его словам, не ищ ет потому, что
ему им понирует культура SCB: здесь
ценят самых талантливых и ин и ц и -
ативных, и его профессиональному
росту (ка к, впрочем , и всех осталь-
ны х) уделяю т самое пристальное
вни м ание. К то м у же он целиком
и по л но стью разделяет ценности
компании.
«Дело не в деньгах, —
говорит он. — Я м ог бы уйти и полу-
чать больше, гораздо больше».
М ногие опрош енные, как и Мисхр,
искали ком панию , в которой не на
словах, а наделе людям предоставля-
ю т возможность быстрого роста, про-
двигают достойных и индивидуально
планирую т карьеру каждого. И мен-
но на этом держится кулыура индий-
ской компании HCL Technologies, гло-
бального поставщика программного
обеспечения. В HCL работает около
55 тысяч человек из 18 стран. Возгла-
вивш ий ее 2005 году В айнит Найяр
поним ал, что ему предстоит встрях-
нуть ком панию , в прош лом — одну
из самых передовых и творческих
в И ндии; в 1999 году она была самой
прибы льной в стране, но к 2005-му
отошла на пятое место.
Н а й яр начал с кул ьтуры . « М н е
хотелось, чтобы проф ессионализм,
инициативность стали для нас самым
г лавным. Потому что нам нужны специалисты, готовые
и способные предлагать клиентам неординарные, и н-
новационные решения», — говорит он. Найяр сплотил
вокруг себя 20 ведущих молодых менеджеров, и вместе
они придумали девиз, которы й определил стратегию
HCL на следующие два года: «Сначала — сотрудники,
потом — клиенты». Идея проста: лучший способ создать
новое и нужное — дать людям возможность повышать
квалиф икацию , пом очь им в полной мере проявить
свою творческую фантазию, быть самостоятельнее.
Весь 2005 год Найяр и его едином ы ш ленники дума-
ли, как сделать, чтобы люди работали с максимальной
отдачей. Прежде всего реш или переналадить внутри-
корпоративную сеть, чтобы сотрудники могли сообщать
о любых недостатках и следить, как они устраняются.
«Докладную » вправе аннулировать только тот, кто ее
подал. К 2006 году их количество достигло 30 тысяч
в месяц. К тому же благодаря внутреннему сайту люди
знают, что действительно происходит в ком пании: мож-
но задал» лю бой вопрос самому Найяру, и он ответит
лично; ему отправляют до ста вопросов в неделю. Вскоре
после того как обновили внутренню ю сеть, количество
посетителей уже достигало 25 тысяч в неделю.
Вдобавок Найяр спустя несколь-
ко месяцев после назначения ген-
д и р е кт о р о м вы л о ж и л на сайте
результаты 360-градусной оценки
своей работы и предложил то же
самое сделать остальным топ-м е-
неджерам — его примеру последо-
вало две тысячи человек. Обычно
н и н д и й ски х ко м п а н и я х к подоб-
н о го рода инф орм ации д опуска-
ю т то л ько высш ее руководство;
HCL — редкое исклю чение из пра-
вила. После опроса мы беседовали
с наш им и респондентами, и люди
часто говорили нам, что, выбирая
м есто раб оты , о н и см о тр я т, на-
сколько компания верна принципу
прозрачности.
HCL отличилась еще и тем, что
ввела « ч е с тн у ю о п л а ту труд а».
В И н д и и м н о ги е И Т -ко м п а н и и
платят людям так: 70% зарплаты —
ф иксированная сумма, 30% — пе-
ременная. На деле же планку под-
нимаю т очень высоко и заработать
эти 30% очень трудно. HCL и тут
н а р уш и л а тр а д и ц и ю : в начале
ка ж д о го года она устанавливает
для 85% своих сотрудников (г лав-
ным образом прог рамм истов) фик-
си р о в а н н ую зарплату. Н о в и ч ки ,
получая письменное приглаш ение
5 4
H a rva rd B u sin e ss R eview — Р оссия
Я н в а р ь — ф е в р а л ь 2 0 0 9
h b r-ru s s ia .ru
предыдущая страница 53 Harvard Business Review Russian 2009.01 читать онлайн следующая страница 55 Harvard Business Review Russian 2009.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст