ИДЕЯ L
НА ПРАКТИКЕ Г
Фактор
Имя
ком пании
Цели
ком пании
Во-вторых, люди надеются, что их
будут ценить по заслугам; талант-
ливому специалисту из Бразилии
или Дубая нуж но быть уверенным
в том, что руководящая должность
в Китае ил и В е л и ко б р и та н и и —
цель вполне достижим ая. В-треть-
их, хотя каж д ом у хочется, чтобы
замечали его личные достижения,
людям здесь важно ощ ущ ать себя
частью коллектива. Н аконец, выс-
шей ценностью в ком пании долж-
ны считаться сотрудники — чтобы
они чувствовали собственную зна-
чимость для общ его успеха.
И зучив результаты опроса, мы
п р и ш л и к некоторы м новы м вы-
водам относительно того, как эти
четыре фактора проявляются в со-
вокупности. Оказалось, их м ож но
группировать в соответствии с дву-
мя основными принципами:
ж елае-
мое —
некий идеальный образ ком -
пании, то есть представление о ней
со стороны (о ее репутации и целях,
карьерных перспективах, которые
открываются перед сотрудниками),
и
дейст вит ельное
— реальное по-
лож ение дел, то есть м нение л ю -
дей, прежде всего рядовых сотруд-
н и ко в , знаю щ и х ее и зн утр и . Все
четыре фактора им ею т отнош ение
к кад р о во й п о л и ти ке ко м п а н и и
в целом, но по-разному сказывают-
ся на том, как она нанимает людей
и добивается, чтобы они работали
в ней пом ногу лет (см. врезку «Как
привлекать кадры надолго»). Где
бы ни работала ком пания, то, на-
сколько легко она находит нужны х
сотрудников, зависит от степени
совпадения ее идеального облика
с реальны м. Н о в странах БР И К
и вообще на рынках, где конкурен-
ция достигает особого накала, это
особенно важно. Ком пании же, как
правило, по старинке считают, что
большой зарплаты и гром кого име-
ни достаточно, чтобы люди валили
к ним валом. Н о местные предпри-
ятия, которые не на словах, а на деле предоставляют
сотрудникам возможность проф ессионального роста
и создают у себя благоприятную рабочую атмосферу,
скорее всего, обгонят западные глобальные корпора-
ции, даже если у тех зарплата выше.
В Китае. Бразилии и других развивающихся странах компаниям, чтобы люди
шли к ним и оставались надолго, нужно предлагать им нечто большее, нежели
высокая зарплате и стандартная карьера. Для молодых менеджеров важнее
всего перспективы — многие поколения их соотечественников даж е не знали,
что это такое. Компании, которые успешнее всего решают свои кадровые
проблемы, ставятво главу угла четыре фактора.
Корпора-
тивная
культура
Что важно
Репутация силь-
ной компании;
гарантия успеха
в будущем;
талантливые
руководители
Возможность
работать
в компании
с новаторской
экономичес-
кой моделью
в преобразова-
ние бизнес-
культуры своей
страны
Карьер-
Возможность
ные
быстрого
перепой*
пронесено-
тивы
налы ого и
карьерного
роста: ощуще-
ние. что перед
талантливым
специалистом
открыты все
пути
Принципы
меритократии
и прозрачности;
совпадение
слова и дола
ПРИМЕР
TCS Iberojincricj. подразделение крупнейше-
го индийского разработчика программного
обеспеченна Tata Consultancy Services кото-
рое работает п Латинской Америке. Испании
и Португалии. Открыв офисы в Бразилии
и Уругвае, компания прежде всего наняла
программистов, а нс продавцов, и отправила
их в Индию, чтобы люди сами увидели, в чем
сильна res и на каком уровне работает. Они
вернулись воодушевленные, полные желания
вербовать в свои ряды соотечественников.
Купив в 2005 году подразделение персональ-
ных компьютеров у IBM, Lenovo вошла в число
лидеров мирового рынка PC. Выдвинутая ее
основателем идея -выдающейся компании»
привлекла людей, которым в работе важен
нс только заработок, но и воіможность сде-
лать карьеру, — в то время компаний такого
калибра в Китае почти нс было. К тому же
сотрудники Lenovo гордятся тем, что именно
их компания приобрела подразделение леї ей-
парной американской корпорации.
В Lenovo систематически выявляют лучших
из лучших и составляют планы профессио-
нального и карьерного роста для каждого
сотрудника, зачисленного в -золотой» кад-
ровый резерв, в том числе для генерального
директора. При атом обязательно учитывают,
какие ключевые должности есть во всех зару-
бежных подразделениях компании, а ответ-
ственность за процесс в целом возлагают не
на отделы персонала, а на непосредственных
руководителей этих сотрудников.
Генеральный директор HCL Technologies, гло-
бальной Иг-компаний, основанной в Индии,
выложил на внутреннем сайте результаты
360-градусной оценки своей работы, и вскоре
его примеру последовали две тысячи менед-
жеров. Через внутреннюю сеть сотрудники
могут задать главе компании любой вопрос;
он лично пишет до ста ответов в неделю.
М ы не пытаемся предложить простое решение труд-
ной проблем ы . К о м па ни ям необходим о учиты вать
особенности ры нка (см . врезку «К ад ровы й р ы н о к
в странах Б Р И К»). Не стоит думать, что все профес-
сионалы ценят одно и то же. Например, для каких-то
h b r-ru s s ia .ru I Я нварь — ф е в р а л ь 2 0 0 9 I H arva rd B u s in e s s R eview — Р оссия
5 1
предыдущая страница 50 Harvard Business Review Russian 2009.01 читать онлайн следующая страница 52 Harvard Business Review Russian 2009.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст