Честным быть выгодно: чем привлечь лучших из лучших
маити толковых управленцев, кото-
рые м огли бы возглавить отделы
обслуживания ю ридических и фи-
зических лиц. Вот чем объясняет
неудачу Хемант М исхр, директор
по продажам из головного офиса:
«В этой стране м ногие поколения
л ю д ей не зн а л и н и ч е го , кр о м е
нищ еты и бесправия. Н о мы рас-
считываем, что наш и сотрудники
будут у п о р н о работать на благо
ко м п а н и и и последовательно по-
вышать свою квалификацию. Пора
см отреть на веш и трезво — п р и -
шел их черед диктовать условия».
К а ж д ы й из нас, трех авторов,
м ного лет изучает проблемы кад-
ровой п о л и ти ки и подготовки ру-
ко в о д и те л е й , н о та ко й схва тки
за таланты на наш ей памяти еще
не было. Недавно мы заверш или
больш ой проект, в ходе которого
опросили десятки руководителей
и собрали данные о 20 с лиш ним
глобальных ком паниях. Нашей задачей было понять,
за счет чего в развивающ ихся странах кому-то удает-
ся выигры вать эту борьбу. Предварительный анализ
вы явил четыре ф актора — известность и культура
ком пании, ее цели и карьерные перспективы для со-
трудников. Казалось бы, они важны для лю бого рынка,
но в странах БРИ К их значимость
проявляется особым образом.
Здесь лю ди не привы кли см от-
реть на будущее с то ч ки зрения
ул учш ени я качества ж и з н и , п о -
вышения своего статуса и т.д. Но
новому поколению недостаточно
просто зарабатывать на жизнь, оно
стремится к большему. В частности,
для молодых специалистов очень
важен престиж фирмы: в хорошем
месте, по их м нению , м ож но быст-
ро сделать кар!»еру, особенно если
свою славу организация завоевала
благодаря талантливым руководи-
телям, которые ж дут от сотрудни-
ков инициативности, умения брать
на себя ответственность, желания
прославить свою ком панию .
Понятие «карьерные перспекти-
вы» во всех странах означает при-
м ерно одно и то же: интересную
работу, непрерывное повышение
кв а л и ф и ка ц и и и п р о д в и ж е н и е
по службе, хорош ую зарплату. Но
ИДЕЯ L
КОРОТКО
г
» Если на Западе рост деловой
активности составляет 2 — 5%. то
на развивающихся рынках — 40%.
и здесь, чтобы не отставать,
компаниям жизненно необходимы
квалифицированные местные
кадры.
» Компании из развитых стран
пытаются экспортировать
«домашние* кадровые стратегии,
а потому часто терпят фиаско.
» SCB. Lenovo и др. привлекают
людей тем. что обещают — и обес •
печивают — быстрый профессио
нальный рост, условия, в которых
человек ощущает свою значи-
мость. и культуру, основанную
на принципах меритократии.
в развивающихся странах под «ка-
рьерны ми перспективам и» обы ч-
но подразумеваю т еще и возмож-
ность быстро выбиться наверх. Тем
не менее самые способные люди не
смотрят на карьеру исключительно
как на восхождение по служебной
лестнице — они готовы, оставаясь
на том же уровне иерархии, пере-
ходить на новы е д о л ж н о сти , на
которы х о н и будут приобретать
новые навы ки и опыт.
Что касается целей, то здесь осо-
бенно ценятся ком пании , работа-
ющ ие по п р и н ц и пи а л ьн о новы м
эконом ическим моделям: им енно
они, уверены местные специалис-
ты, м огут внести серьезный вклад
в п е р е с т р о й к у н а ц и о н а л ь н о й
и м и р о в о й э к о н о м и к и . К то м у
ж е м ол о д е ж ь п р и в л е ка ю т о р га -
низации, которы е своей миссией
провозгл аш аю т пом ощ ь обездо-
ленны м (м ногие по собственному
опы ту знаю т, что такое нищ ета) и исходят из того, что
м ир — это общ ий дом.
П онятие «корпоративная культура» на развиваю -
щихся рынках тоже трактуется иначе, чем на развитых.
К ом пани я дол ж на укорени ться на м естном ры нке:
иметь репутацию «своей» и не казаться чужеродной.
К а к
п р и в л е к а т ь
к а д р ы
н а д о л го
П р е д н а з н а ч е н и е
■ Основополагающая миссия
■ Принадлежность к глобальному бизнесу
я Обязательства по отношению к стране
А
И м я
4
Г
Слово
Трудовое
соглашение
Репутация сильной
компании
Лидер глобального
рынка
Талантливые
руководители
Ч »
Дело
К у л ь т у р а
■ Ценности
■ Меритократия
■ Коллективизм
■ .Компания
для сотрудников*
П е р с п е к т и в ы
Интересная работа
Быстрый профессиональный рост
Непрерывное обученио/повыше-
ние квалификации
Хорошая зарплата
5 0
H a rva rd B u s in e s s R eview — Р оссия
Я н в а р ь — ф е в р а л ь 2 0 0 9
h b r-ru s s ia .ru
предыдущая страница 49 Harvard Business Review Russian 2009.01 читать онлайн следующая страница 51 Harvard Business Review Russian 2009.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст