I
К о гд а в о р г а н и з а ц и и п р о и с х о д я т
к а к и е -т о п е р е м е н ы , н у ж н о у д е л я т ь
п р и с т а л ь н о е в н и м а н и е п и а р у.
д у м а ю ,
что Марк Синицын пока не может
руководить компанией, у него просто не
было времени к этому психологически
подготовиться. В «Ноунэйме» он был
миноритарным партнером, а раньше
в его послужном списке числилась лишь
работа наемным менеджером. И хотя он
перешагнул уровень технического испол-
нителя, до уровня собственника, способ-
ного спокойно делег ировать полномочия
и просчитывать ходы, он еще не дошел.
Когда в организации происходят какие-
то перемены, нужно уделять присталь-
ное внимание пиару. Обо всех событиях
пресса должна узнавать от представи-
телей самой компании, а не из «источ-
ников, близких к сделке». Обычно в Р1*-
споре побеждает тот, кто скажет первое
слово. Именно первая версия начинает
доминировать — к сожалению, таковы
законы жанра. Не очень понятно, кстати,
почему статья появилась только спустя
полтора месяца после ухода Ворониных
и кто ее заказал: обиженный Воронин-
старший или коммерческий директор.
Как только один из акционеров вышел
из бизнеса, Синицын должен был объяс-
нить все игрокам рынка. Он же никому
ничего не рассказал, и за него это сде-
лали другие — «доброжелатели», жаж-
дущие отомстить акционерам или даже
уменьшить стоимость компании.
Вообще не стоит, как Марк, игнориро-
вать журналистов и доверять общение
с ними исключительно Р1*-службе. Прес-
са оказывает существенное влияние на
бизнес. С ее помощью, в частности, мож-
но оповестить рынок о своих планах:
ведь у компании, готовящейся к прода-
же, должна быть прозрачная стратегия.
Поэтому руководителям следует уста-
навливать связи с главными редактора-
ми ведущих изданий заранее — задолго
до того, как они им понадобятся.
Самое опасное в этой ситуации — даже
не обвинения в том, что Марк якобы
разрушил компанию, а искажение фак-
тов — утверждение, что все значимые
сделки проводил не Марк, а Воронин. Это
может негативно повлиять на репутацию
Синицына и на оценку компании — чего,
похоже, и добивались те, кто распускал
подобные слухи. И все же скандальная
известность дает Марку ш анс благодаря
этой статье он стал известен широкому
кругу людей как владелец компании.
Осталось лишь выправить положение
дел, хотя бы нейтрализовать ситуацию.
Несмотря на то что Марк сразу оказал-
ся в слабой позиции и не смог принять
превентивных мер, ему все равно пред-
стоит внятно и доходчиво рассказывать
и о стратегии «Ноунэйма», и о собствен-
ных планах. Возможно,стоит попросить
людей, с которыми он проводил сделки,
пообщаться с представителями прессы.
И не обязательно выпускать пресс-рели-
зы, потому что это будет выглядеть как
оправдание. Лучше собрать журналистов,
поговорить с главными редакторами или
провести пресс-ланч и на нем рассказать
обо всех происшедших событиях и пла-
нах компании. Если подумать, в этой ситу-
ации не было ничего экстраординарного,
если не считать истории с наркотиками.
Тот факт, что Никита Воронин больше
интересовался современным искусством,
а не бизнесом, никого не удивит.
И еще в этой истории мне показалось
странным, что Синицын очень рано
рассказал обо всем своим сотрудни-
кам, — ведь в то время компания еще
не была продана. Более того, не было
даже составлено предложение о прода-
же. А следовательно, непонятно, что же
в конечном итоге получает покупатель.
«Ноунэйм» хоть и выбился в первые
ряды, но был не настолько известным,
чтобы его приобретали ради брэнда. Ин-
вестиционно-банковский бизнес — это
команда. И если ушла команда, то, собст-
венно, и покупать-то нечего.
Андрей Успенский,
генеральный директор
Fleming Family and
Partners Asset
Management
h b r-ru s s ia .ru
Я н в а р ь — ф е в р а л ь 2 0 0 9 I H a rva rd B u s in e s s R eview — Р оссия
4 5
предыдущая страница 44 Harvard Business Review Russian 2009.01 читать онлайн следующая страница 46 Harvard Business Review Russian 2009.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст