мы подтверждали заказ, получали день-
ги, а потом оказывалось, что книги уже
нет и ее нужно допечатывать. Модель
just in time в России не работает, поэ-
тому мы были вынуждены создать свой
склад и работать по схеме оптовика.
Ютанов чувствовал себя на книжном
рынке как рыба в воде и с какой-то по-
разительной скоростью решал возника-
ющие с издательствами проблемы.
У «Озона» сразу начали резко расти
заказы, хотя мы его почти не реклами-
ровали — просто уж очень классный
был проект. Но уже в начале лета —
гораздо раньше 17 августа — мы стол-
кнулись с кризисом. Многим изда-
тельствам одновременно стало плохо:
начались проблемы с неплатежами.
В числе пострадавших оказался и наш
партнер «Терра Фантастика».
сил: ведь динамика у магазина была
положительная.
К счастью, на материнской компании.
«Рексофте», кризис почти не сказался,
ведь чуть ли не сто процентов выручки
мы делали на зарубежных заказах.
К нам шел более-менее нормальный
долларовый поток. Кое в чем кризис
даже сыграл нам на руку: появилась
возможность экономить на «костах» —
аренда помещений, зарплата персона-
лу и т.д. М ы очень быстро составили
четкий бюджет по новым разработкам,
перетряхнули всю структуру, чтобы со-
кратить издержки. «Озон» мы вывели
в самостоятельное юридическое лицо
и перешли с ним на взаиморасчет по
схеме «поставщик-покупатель». Это
было очень важное решение: теперь
из внутренней структуры магазин
контролем даже на самых лихих вира-
жах. Финансовый директор регуляр-
но присылал нам отчет под названием
«Крутое пике». Это было что-то вроде
обратного отсчета: экселевская табли-
ца показывала, сколько осталось жить
«Озону». Денег хватит на 17 дней, на 16,
на 15.
.. А вот поступил крупный пла-
теж: 38,37,36.
.. Очень организует.
В конце октября 1998 года мы столк-
нулись с нехваткой оборотного капита-
ла. Количество заказов росло, требо-
валось все больше людей. Издержки
увеличивались. Для торговли нужны
были свободные средства, но постав-
щики и слышать не хотели о товарных
кредитах. Все деньги, которые зараба-
тывал «Рексофт»,мы направляли
в «Озон». А он рос и требовал все
больше. В самой «Рексофт» работало
« П р о д о л ж а т ь и л и за кр ы ть ста р та п ?» — вот гл авн ы й воп р ос,
котор ы й м ы о б с у ж д а л и сл е д у ю щ и е д в е недели.
В ы ск а зы в а л и сь р а зн ы е м н е н и я .
Издательство не могло больше инвес-
тировать в совместный проект, и мы ос-
тались одни. А пока мы решали, как вы-
путаться из ситуации, как раз подоспел
и дефолт.
«Продолжать или закрыть стар-
тап?» — вот главный вопрос, который
мы обсуждали следующие две недели.
Высказывались разные мнения. Финан-
совый директор, например, был против
«Озона». Да, выбор был не самый прос-
той: начать задерживать зарплату соб-
ственным сотрудникам, чтобы оставить
жить пока еще сырой проект, или по-
ставить на всем крест. А «Озон» требо-
вал все больше вложений: надо было
закупать товар, обслуживать сервер, вы-
полнять заказы. При этом мы и не жда-
ли от магазина прибыли: было ясно,
что эти инвестиции на несколько лет.
В общем, в той ситуации было гораздо
проще зафиксировать убыток и забыть
про этот венчур как про страшный сон.
В кризис такой путь выглядел довольно
логично. Какое-то время у нас ушло на
просчет вариантов. Но в итоге мы при
няли решение продолжать, пока хватит
превратился во внешнюю. Это еще
больше формализовало денежные по-
токи. Мы посадили дочернюю компа-
нию на жесткий бюджет. «В этом ме-
сяце даем вам семьдесят тысяч, и как
хотите, но укладывайтесь в эти рам-
ки»,— говорили мы коллегам. Раньше
это могло и не сработать: сидя в сосед-
нем кабинете, человек мог пойти по-
просить что-то у одного, второго, треты
его топ-менеджера «Рексофта». Теперь
такой возможности просто не было.
Выстоять в кризис нам помогли мо-
лодость и идеализм. Для нас это был
не первый венчур, и мы знали: если
долго мучиться, что-нибудь да выйдет.
Были и более прозаические причины:
«Рексофт» изначально очень активно
работала с западными клиентами и по
тем временам была довольно продви-
нутой. Скажем, уже в 1997 году компа-
ния вела отчетность по СААР. Тогда это
было не распространено, мы же очень
скрупулезно учитывали центры при-
были и затрат и всегда знали, сколь-
ко денег потрачено и что мы можем
себе позволить. Ситуация была под
90 человек, а в «Озоне» уже 50. Я вы-
нужден был заняться активными по-
исками партнера: ходил по банкам, по
«стратегам», к нам приезжали люди из
Долины. Но никто не давал четкого от-
вета. Российские инвесторы вообще не
понимали, как можно вкладывать в ин-
тернет-магазин, и смотрели на меня
как на дурака. Это продолжалось не-
сколько месяцев, пока, наконец, не сло-
жился шорт-лист потенциальных инвес-
торов. В основном это были венчурные
фонды, не представленные в России.
У нас было четыре предложения, и нуж-
но было решат»,, с кем идти. После не-
продолжительных раздумий мы ре-
шили работать с earing Vostok Capital
Partners. Соглашение было подписано
31 декабря 1999 года. Следующие не-
сколько лет ознаменовались бурным
ростом интернета вообще и магазина
«Озон» в частности — в среднем 30%
в год. «Рексофт» очень активно участ-
вовала в жизни своего детища, а я сам
продолжал заседать в совете директо-
ров «Озона» до 2003 года, когда мы вы
шли из состава ее акционеров.
R
h b r-ru s s ia .ru
Я н в а р ь — ф е вр а л ь 2 0 0 9
H arva rd B u s in e s s R eview — Р оссия
3 5
предыдущая страница 34 Harvard Business Review Russian 2009.01 читать онлайн следующая страница 36 Harvard Business Review Russian 2009.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст