Лидеры Назло невзгодам
В д е н ь а в гу с т о в с к о го д е ф о л та
1998 год а в р е д а к ц и и « В е д о м о сте й
р а б о та л о н е с к о л ь к о ч е л о в е к —
га зе та с т а р т о в а л а всего за
н е с к о л ь к о н едель д о это го .
Н о в м е сто т о го ч т о б ы п о ско р ее
з а м о р о з и т ь п р о е к т , Д е р к С а у э р
его а к т и в и з и р о в а л .
Д е р к С а у эр ,
председатель наблюдательного
совета Independent Media Sanoma
Magazines
Е
ще в конце 1996 года у меня ро-
дилась идея — выпускать рус-
скоязычную газету. В России всег-
да были популярны универсальные
издания: «Известия», «КП», «Незави-
симая газета», но мне хотелось сделать
что-то совершенно другое. Я руковод-
ствовался правилом: стартуя с новым
проектом, надо хорошенько проду-
мать. чем он будет отличаться от уже
существующих. Мне казалось, читате-
лям очень не хватает хорошей деловой
газеты: «Коммерсант* в то время как
раз стал отходить от первоначального
жесткого бизнес-формата.
Какое-то время я размышлял.
Наша компания начиналась с англо-
язычной газеты The Moscow Times.
Я ею очень гордился и даже всерьез
подумывал выпускать ее русскоязыч-
ную версию. Но у ТМТ очень узкая
и специфическая аудитория, концеп-
ция этой газеты совсем не подходит
для российского читателя. В итоге
от этой идеи я отказался.
Я всегда считал The Wall Street
journal и The Financial Times ориен-
тирами для любой деловой газеты.
И в конце 1997 года я вышел на акци-
онеров этих изданий с предложением
запустить совместный проект в Рос-
сии. Переговоры затянулись, но
в итоге мы все же ударили по рукам:
так родилась газета «Ведомости»,
акционерами которой стали WSJ,
FT и Independent Media.
Летом 1998 года мы начали поти-
хоньку набирать сотрудников. Тут-то
нас и накрыл дефолт. Конечно, мы,
как и все, были в шоке и пытались
понять, что делать и что нас ждет
в будущем. Сказать в такой ситуации
«о'кей, продолжаем» было непросто.
Естественно, никто не запускал новых
проектов, все думали, как бы сохра-
нить то, что есть. Да и мои западные
партнеры занервничали: идея стар-
товать в разгар кризиса казалась им
довольно сомнительной. «Ты уверен,
что стоит продолжать? Может, лучше
все заморозим?» — спрашивали они.
Убедить их, что мы все делаем верно,
было непросто.
А я не сомневался в будущем га-
зеты. Чем я руководствовался? Ори-
ентировался на перспективу: рано
или поздно рынки все равно должны
были отыграться. Да и вообще, мне
нравятся запуски в кризис, я люб-
лю бороться с трудностями — это
в моем характере. Хотя дело, конеч-
но, не только в этом: просто у кри-
зисных проектов есть серьезные
преимущества. Люди мыслят одина-
ково: как только в экономике проис-
ходят сбои, все прекращают покупать,
новые проекты замораживаются. Счи-
тается, что это верное поведение.
А мы сознательно выбрали «ошибоч-
ный» путь. И правильно сделали: кри-
зис нам только помог. Конкуренты
предпочитали отсиживаться, и, вый-
дя на рынок, мы привлекли всео&
шее внимание. А для газеты это очень
важно. Был еще один серьезный
плюс: все было фантастически деше-
во. Билборды в Москве пустовали —
никто их не покупал! Мы получили
возможность провести масштабную
маркетинговую кампанию за гораз-
до меньшие деньги, чем планировали.
Всю осень 1998 года мы активно про-
двигали газету на полупустом рынке.
Зарплаты тоже упали, и это помог-
ло нам сэкономить на кадрах. В авгус-
те 1998 года мы наняли основной кос-
тяк команды, который и делал газету
вплоть до февраля — марта 1999 года,
когда мы начали основной набор.
Я всегда удивлялся, как много
3 2
H a rva rd B u s in e s s R e vie w — Р оссия
Я н в а р ь — ф е в р а л ь 2 0 0 9
h b r-ru s s ia .ru
предыдущая страница 31 Harvard Business Review Russian 2009.01 читать онлайн следующая страница 33 Harvard Business Review Russian 2009.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст