пару дней он согласился дать деньги
и войти в бизнес.
Страха продолжать проект не было,
но решение далось нелегко. И у ме-
ня, и у моего российского партнера
обостренное чувство ответственнос-
ти. В бизнесе это часто мешает. Вот
и тогда мы серьезно задумались: одно
дело рисковать своим и деньгами
и совсем другое — чужими. Сможем
ли мы стать самой известной ком -
панией? И все-таки мы отправились
н И талию — похупать п р о и зво д ст-
венные линии.
В мае 1999-го их начали монтировать
на Одинцовской фабрике. Но чуть рань-
ше, зимой, нам пришлось решать еще
одну проблему: у нас не было специа-
листа, который смог бы наладить произ-
водство. Помог случай: производители
бизнесов, пришлось делать несколько
дел одновременно: строить фабрику,
устанавливать оборудование, создавать
конфету и работать над брэндом. Се-
годня каждой из этих задач занимается
специальный отдел. Тогда мы были
как на войне: сам разведчик, сам же
санитар. Начальник отдела маркетин-
га создавала брэнд и в то же время ла-
бораторию — у нее было профильное
образование. И так во всем.
Потом журналисты написали, что мы
сделали шоколлл класса «премиум».
А что такое премиум? Есть просто
хорош ий шоколад, а есть шоколад
с добавками, благодаря которым он
выглядит глянцево, но вкус уже не
тот, зато цена ниже. Создавая конфету,
мы руководствовались тем, что она
должна быть вкусной и качественной.
долларов. Знакомые говорили: «Сколь-
ко ты тратишь на рекламу? Щиты по
всей Москве!» А у нас было всего-то
30 билбордов. Просто я лично ездил
и выбирал место для каждого. Мы тра-
тили деньги очень экономно.
Постепенно фабрика набирала силу,
и в 2002 году стали появляться первые
предложения продать бизнес. Тогда
стало окончательно ясно: мы все сде-
лали правильно.
Кризис помог нам выйти на рынок.
Я знаю много случаев, когда конку-
ренты выходили позднее и в итоге
тратили больше денег, чем мы, да еще
и с меньшей эффективностью. Тот де-
фолт прибавил нам седых волос, но ни
в чем не помешал.
Посмотрите на историю мирового
бизнеса: многие известные компании
З н а к о м ы е го в о р и л и : « С к о л ь к о ты тр а ти ш ь
на р е к л а м у ? Щ и ты п о всей М о ск в е !» А у нас б ы л о
всего-то 30 б и л б о р д о в .
оборудования посоветовали мне об-
ратиться к Марио Кьерико, он долго
работал на ведущих итальянских конди-
терских фабриках и как раз собирался
на пенсию. Итальянец согласился встре-
титься, и я повез его к нам на фабрику.
Как сейчас помню: зима, мороз -20"С.
Глядя, как рабочие снуют по стройке,
Марио спросил: «Когда ты собираешься
запускать производство?» Я ответил,
что в сентябре. «Это невозможно!» —
удивился он. Но у меня не было выбо-
ра.
.. После этой экскурсии я повез его
в баню. Еще в машине предложил после
парилки по русскому обычаю прыгнуть
в снег. Марио посмотрел на меня как
на сумасшедшего. Но мы все-таки прыг-
нули. И тогда я сказал итальянцу: «Два
часа назад ты не верил, что мы будем
в мороз прыгать в снег, но мы это сдела-
ли. Так почему бы и фабрике не зарабо-
тать в сентябре?» Марио Кьерико под-
писал с нами годичный контракт. Так мы
получили высококлассного технолога.
8 итоге он прожил в России семь лет.
Нашей команде, в которую вошли
в основном люди из других наших
В итоге она получилась дорогой. К это-
му моменту, а это был июль 1999 года,
агентство уже подготовило для нас брэнд,
мы даже отправили в печать упаковку.
И тут стало понятно, что дизайн не со-
ответствует конфете: шоколад дорогой,
а упаковка дешевая. Нестыковка. Мы
отправили под нож то, что уже успели
напечатать, отказались от старого брэнда
и за полтора месяца сами придумали
новую концепцию.
В сентябре 1999 года мы сделали
первую конфету и начали продажи.
Благодаря дефолту полки в магазинах
были свободными — многие крупные
игроки ушли, оставшиеся демпингова-
ли, снижая качество продукта. Все это
было нам на руку.
Хотя кризис к тому моменту уже
пошел на спад, его влияние все еще
ощущалось. Да и средств практически
не осталось. Но маркетинговая кампа-
ния была нужна, и мы сумели провести
ее за какие-то смешные деньги. Сейчас
наш годовой рекламный бюджет
512 млн, а за три первых года мы потра-
тили на это не больше полумиллиона
стартовали в кризис. Это действительно
пора возможностей. И этот кризис тоже
наверняка кому-то откроет двери. Но
сравнивать его с дефолтом 1998 года
неправильно. Я много раз обращал вни-
мание, что мы тогда нашли деньги за
рубежом. Сейчас это невозможно — си-
туация шаткая везде. И все равно, у хо-
роших илей шансы есть: рано или позд-
но западные инвесторы отойдут от шока
и начнут искать объекты для вложений.
Утверждение «на Западе надежно,
а в России опасно» больше не соот-
ветствует действительности, теперь
рискованно везде. Но мы по край-
ней мере — развивающаяся страна,
и шансов заработать здесь больше.
Инвесторы не могут этого не понимать
Нынешняя ситуация вообще уникаль-
на: мы не представляем себе, как будет
выглядеть экономика через полго-
да, не можем предположить, какие
будут последствия у этого кризиса.
И сейчас единственно верное решение
для каждого из нас — внимательно,
как губка, впитывать поступающую
информацию.
hbr russia.ru I Я нварь — ф евраль 2 0 09 i Harvard Business Review — Россия 31
предыдущая страница 30 Harvard Business Review Russian 2009.01 читать онлайн следующая страница 32 Harvard Business Review Russian 2009.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст