u j u a u n
Мнение
Л Е С Л И М Е Л Л Е Р , А Л Е К С А Н Д Р К А Н Д Ы Б И Н
В н и з
з а
п о т р е б и т е л е м
Э
Г
в этом году кредитный кризис, без-
работица и рост цен заставляют лю-
дей менять свои привычки. Но не все
компании поняли, как воспользовать-
ся этим. А ведь люди не просто тратят
меньше денег. Отказываясь от полю-
бившихся товаров или услуг, они вы-
бирают более дешевые варианты.
Замороженная пицца DiG iom o компании Kraft при-
шлась как нельзя кстати: маркетологи сыграли на том, что
она обходится вдвое дешевле заказанной по телефону.
Люди покупают больше вина, пива и крепкого алкоголя
в маг азине: пить дома менее накладно, чем в ресторанах.
Уменьшается выручка ресторанов, падает спрос на мно-
гие продукты класса люкс: дорогую косметику, фермер-
ское пиво, одноразовые бактерицидные салфетки. Раньше
потребители просто перешли бы на салфетки подешевле,
но с теми же свойствами, а теперь они обходятся бумаж-
ными полотенцами, а то и многоразовыми тряпками.
В нынешний кризис выиграют компании, которые смо-
гут предложить потребителям более дешевую замену при-
вычных им продуктов. В середине 2008 года Scotts Mirade-
Gro Company сообщила, что у нес сократились продажи
расфасованной земли и удобрений средней ценовой ка-
тегории, а дешевой и дорогой, наоборот, выросли. Обьяс-
ннть это можно тем, «по самые обеспеченные стали реже
брал, отпуска (то есть проводят больше времени лома) или
отказались от услуг садовника и теперь сами ухаживают
за своим газоном. Часть сэкономленных денег они готовы
потратить на качественные средства для ухода за садом.
Другая группа — основной котгтннгент потребителей —
не изменила брэнду Scotts Mirade-Gro. Но эти люди ста-
ли покупал, более доступные товары компании. В целом,
они, похоже, не собираются отказываться от качественных
продуктов хорошо зарекомендовавшей себя фирмы.
Как преуспел, в сложившейся оггуаиии? Во-первых, не
снижать цены на дорогие продукты. Этим больше кли-
ентов не привлечь. Ушедшие от вас уже приняли прин-
ципиальное решение. Скажем, даже если ресторан енн-
зит пену на закуски с $12 до $9, он вряд ли заманит этим
тех, кто сейчас предпочитает есть дома за S5. Лучше поду-
мал., что предложил» потреб! мелям, доходы которых сни-
жаются. Например, компания Starbucks, как и другие ри-
тейлеры, производящие собственные продукты, преуспеет
в нелоро! их сегментах: скорее всего, в ближайшие голы
она будет продаватьбольше расфасованного кофе в супер-
маркетах. Мы бы посоветовали компаниям сделал, все, что-
бы люди охотнее принимали вынужденные ограничения
и в необходимости затянул» пояса ви-
дели свои плюсы. Важно помочь им
обосновать новый выбор чем-то еще,
кроме соображений экономии, чтобы,
отказываясь от прежнего образа жиз-
ни, они чувствовали, что делают пра-
вильно. Владельцы машин, пекущиеся
*
о своем социальном статусе, легче пе-
ресядут с BMW на Toyota Prius, если их убедить, что так они
вносят весомый вклад в охрану окружающей среды.
Самая главная задача компании — привязать к себе по-
требителей, «приучить» их к своим продуктам, прежде
всего к тем, которые можно будет продавал, подороже
потом, когда кризис пойдет на спад. Опыт показывает,
что люди реже отказываются от полезных, удобных или
престижных продуктов, даже если они дорожают. Значит,
на них и надо делать ставку в разгар кризиса, ведь рано
или поздно экономическая ситуация вернется в норму.
Несколько лет придется защищать от напора конкурен-
гов продукты и прежнего, и нового — «кризисного» ас-
сортимента. Лучше всего пойдут дела у владельцев брэн-
дов и компаний, у которых есть товары или услуги разных
ценовых категорий. Ведь во время кризиса многое зави-
сит от того, насколько хорошо компания знает рынок.
По россиянам кризис, скорее всего, ударит сильнее,
чем по потребителям из других стран. На дорогие товары
в России люди традиционно тратят больше, чем на Западе
(в процентом отношении к доходу). По мере роста рос-
сийского среднего класса в некоторых труппах товаров,
например косметике и алкоголе, очевидно рос спрос на
продукцию класса люкс. И экономить россияне будут не-
сколько иначе, чем жители западных стран.
Наше исследование покупател
1
>ского поведения на За-
паде выявило, что, хотя кризис изменил привычки потре-
бителей почти всех категорий, индивидуальные предпоч-
тения очень разнятся: каждый сам решает, чем он готов
пожертвовать. В США и в других западных странах, где
когггишент покупателей более пестрый, чем в России, но-
вый выбор людей существенно влияет на рынок в целом.
В России одни отрасли пострадают больше, другие —
меньше. Вряд ли кризис отразится, скажем, на продаже
элитной косметики. А вот недавно появившаяся у росси-
ян привычка обедать в ресторане, скорее всего, не такая
стойкая: люди снова будут готовить лома.
Лесли Меллер
партнер Booz & Company (Клив-
ленд); Александр Камдыбин — партнер Booz &
Company (Нью-Йорк).
2 6
H a rva rd B u s in e s s R eview — Р оссия I Я н в а р ь — ф е в р а л ь 2 0 0 9 l hbr ru s s ia .ru
ООРИС ЬДРЫШГВ
предыдущая страница 25 Harvard Business Review Russian 2009.01 читать онлайн следующая страница 27 Harvard Business Review Russian 2009.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст