чтонового?
слова звучат вяло и расплывчато. Она
просто не поверит в вашу искрен-
ность и готовность помочь и почти
наверняка не станет работать иначе.
Третий подход вернее приведет
к нужному результату, поскольку, как
я выяснил, чем больше внимания вы
уделяете частной жизни подчинен-
ных, тем выше их отдача на работе —
особенно в трудные времена. Если
Сара почувствует, что вы восприни-
маете ее не только как сотрудницу, но
и как личность, ее усердие возрастет.
Естественно, хотя вы и даете
Саре понять, что готовы идти ей
навстречу, это не означает, что она
может делать все, что ей заблаго-
рассудится. Разрешите ей поэкспе-
риментировать — например, на ме-
сяц изменить рабочий график,
чтобы не ездить на работу в часы
пик. Такие изменения должны отве-
чать интересам не только сотрудни-
ка, но и компании. В случае успеха
они идут на пользу работе, семье,
общественной и личной жизни,
а к ней я отношу все, что связано
с нашим здоровьем, умом и душой
(подробнее об этом я рассказываю
в статье «Победа на четырех фрон-
тах», «HBR — Россия», август 2008).
Когда людям дают право выбора,
они перестают уходить с головой
в работу и начинают уделять
больше внимания другим сторо-
нам жизни. Но в результате, как ни
странно, они лучше себя чувствуют
и больше успевают во всем, в том
числе и в работе.
Ст ю арт Ф ридм ан (Steward О.
Friedman; friedm an@ wharton. ирепп.
edu) — профессор, преподаватель
теории управления Уортоне кой
школы бизнеса Университета Пен-
сильвании (Филадельфия).
Повышайте
квалификацию
Б.В. Кришнамурти
Многие организации часто лишь
на словах заботятся о повышении
квалификации своих сотрудников,
даже когда в экономике все идет
как по маслу. Хороших специалис-
тов могут продвигать по службе
или назначать руководителями
проектов, но никто не учит их тому,
как управлять коллективом, сле-
дить за качественным выполнением
работы. Даже опытные менеджеры
порой так загружены квартальными,
ежемесячными, еженедельными
и ежедневными отчетами, что им
просто некогда учиться новому —
или переучиваться. Но наступил
сотрудников может освободиться
немало времени: воспользуйтесь
им для повышения их квали-
фикации.
«Вы что — шутите?! — воскликнете
вы. — В такие времена тратить на это
деньги.
..» Но я думаю иначе. Обычно
из-за кризиса в рутинной работе
возникают просветы, которые можно
заполнить, занимаясь людьми. На-
правляйте сотрудников на тренинги
по сплочению коллектива, управле-
нию процессами и т.д. — это окупит-
ся, когда дела пойдут на поправку.
Например, после экономического
спада 2000— 2002 годов Бизнес-
академия Содружества (АВА) стала
проводить тренинги по сплочению
коллектива для одной из ведущих
софтверных компаний Индии.
Ежегодно тренинг проходят две
из 200 команд ее разработчиков.
АВА уделяет особое внимание
таким проблемам, как совместное
выполнение поставленной задачи,
прояснение общих целей и ценнос-
тей, взаимодействие в коллективе.
Выяснилось, что группы, прошед-
шие тренинг, работают в среднем
на 50% эффективнее остальных —
качественнее, быстрее и с меньши-
ми финансовыми затратами. В этом
году компания решила направить
на тренинг уже пять групп. Похо-
жих результатов удалось достичь
в одной из ведущих аэрокосмичес-
ких компаний и в крупном евро-
пейском инженерном концерне,
сотрудники которых также прошли
тренинги АВА.
Наибольшую отдачу подобные за-
нятия приносят тогда, когда на них
ходят действительно одаренные
специалисты, которые не умеют
работать в группе. Это показало
исследование, проведенное АВА
вместе с двумя европейскими биз-
нес-школами. Изучив 36 производ-
ственных, финансовых и транс-
портных компаний в пяти странах,
мы выяснили интересную вещь:
талантливые сотрудники, плохо
приспособленные к коллективной
работе, после двух десятидневных
циклов обучения сами начинают
распространять новые принципы
работы в компании. Научите гени-
ев-одиночек сотрудничать, видеть,
как их работа связана с работой
коллег, — и вы получите хорошие
дивиденды.
Кризис дает замечательные воз-
можности для совершенствования,
но осознать это порой непросто.
Акционеров и сотрудников больше
тревожит ближайшее будущее —
постарайтесь их успокоить,
помогите взглянуть на ситуацию
в стратегическом аспекте. Донесите
до сотрудников мысль о том, что
сейчас — самое время повышать
квалификацию. Чтобы поддержать
их мотивацию и окупить затраты
на обучение, нужно разъяснить
коллективу, что профессиональное
развитие каждого служит общим
целям. Кроме того, нужно дать по-
нять, что компания с пониманием
относится к ошибкам, которые часто
сопутствуют творческому поиску
и развитию.
Так или иначе, постарайтесь из-
влечь максимум пользы из кризиса:
это поможет вам легче пережить
нынешние трудности и подгото-
виться к будущим. Это та роскошь,
которую нужно себе
ПОЗВОЛИТЬ.
Б.В. Криш нам урт и (В'/ КгічЬпаїгшпИу;
director@alliancebschool.ac.in)
дирек-
тор и исполнительный вице-прези-
дент Бизнес-академии Содружества
(Бангалор, Индия), в копюрой читает
лекции по стратегии и международ-
ному бизнесу.
2 4
H arva rd B u s in e s s R eview — Р оссия I Я н в а р ь — ф е в р а л ь 2 0 0 9 I h b r-ru s s ia .ru
предыдущая страница 23 Harvard Business Review Russian 2009.01 читать онлайн следующая страница 25 Harvard Business Review Russian 2009.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст