ЧТОНОВОГР?
капитальных и операционных расхо-
дов новой — стратегические расходы.
Мы выяснили, что если не выделять
их отдельно и специально не защи-
щать, то менеджеры начнут относить-
ся к ним как к необязательным. Перед
руководителями стоят серьезные
неотложные проблемы — ну как
не перенаправить на их решение день-
ги, выделенные на стратегические
проекты, или хотя бы их часть? Стрем-
ление быстро получить финансовые
результаты — вот причина, по кото-
рой большинству организаций трудно
проводить в жизнь свою стратегию.
Нам довелось работать с двумя
компаниями, которые оградили свои
стратегические расходы от подобных
посягательств. В Nordea, ведущем
банке Северной Европы, утвердили
процедуру планирования и финан-
сирования стратегических проектов.
После ежегодного собрания, на
котором корректируются стратегия
компании, принципы и этапы ее
реализации, утверждаются показа-
тели эффективности, руководство
определяет, за счет каких стратегичес-
ких проектов удастся достичь постав-
ленных целей. На каждый проект
назначают куратора из числа топ-ме-
неджеров, а финансирование выде-
ляют по отдельной бюджетной статье.
Кураторы ежемесячно отчитываются
о ходе своих проектов перед исполни-
тельным комитетом.
Иначе действует компания — про-
изводитель офисной техники Ricoh.
Здесь создали стратегический инвес-
тиционный фонд, через который
финансируются проекты, не преду-
смотренные ее операционным и ка-
питальным бюджетами. Опираясь на
трехлетний план развития, каждое
подразделение составляет заявку на
финансирование стратегических ини-
циатив, включенных в его план разви-
тия. Гендиректор вместе с членами
департамента стратегии и планиро-
вания изучает каждое предложение
и распределяет средства стратеги-
ческого инвестиционного фонда
между самыми перспективными про-
ектами, а позже на ежеквартальных
собраниях анализирует их ход.
Во времена экономического спада
компании пытаются избавиться
от активов, приобретенных на волне
недавнего роста. Но при попытках
срезать «лишний жир» часто повреж-
даются жизненно важные органы.
Введя новую категорию стратегичес-
ких расходов, компании смогут нара-
щивать мускулы, безопасно избавля-
ясь от излишеств прошлого.
Роберт Каплан (Robert
5.
Kaplan;
rkaplan@hbs.edu) — профессор Гар-
Д эвид Н орт он (David P. Norton;
dnorton@hbs.edu) — основатель
и директор Palladium Croup
(Линкольн, штат Массачусетс).
i
Снимите
напряженность
Стюарт Фридман
Когда в экономике начинается спад,
руководители берутся повышать
производительность — и требуют
от сотрудников «поднажать как следу-
ет». Часто от этого больше вреда, чем
пользы, и в глазах подчиненных вы
видите лишь недовольство. Действуй-
те тоньше: открыто говорите с людьми
о проблемах предприятия, о том. что
рассчитываете на их помощь, но
советуйте им не забывать и о других
сторонах жизни. Если у вас получится,
то психологическое напряжение
в коллективе исчезнет, люди пере-
станут впустую тратить время, будут
больше доверять друг другу и спо-
койнее воспринимать неприятности,
а в итоге — лучше работать.
Представим себе: вы — руководи-
тель, у компании дела идут неважно,
что неминуемо должно отразиться
на всех, и вам нужно сказать об этом
подчиненной, которую вы считаете
классным профессионалом. Сооб-
щить эту новость можно по-разному.
• «Послушай, Сара: у нас неудач-
ный год, так что, если хочешь по-
лучить хоть какую-нибудь премию,
придется повкалывать».
• «Послушай, Сара: тебе сейчас
достается, как и всем нам, но я уве-
рен, ты справишься. Если нужна моя
помощь, дай знать».
• «Послушай, Сара: знаю, тебе
сейчас достается, как и всем нам. Да
и кроме работы тебе хватает дел. Как
бы ты не надорвалась. Давай подума-
ем, что нам сделать, чтобы ты больше
успевала. Нам правда нужно, чтобы
ты работала в полную силу!»
В первом случае вы выливаете на
Сару ушат холодной воды и объясня-
ете, что ее заработки зависят лишь
от нее. Но вы не учитываете, сколько
в жизни Сары проблем, что держит ее
на плаву, к чему она стремится. Она
в любой момент может сорваться,
а вы так и не сказали ей ничего такого,
что окрылило бы ее. Во втором случае
вы показываете свое расположение
и желание поддержать Сару, но ваши
2 2
H arva rd B u s in e s s R eview — Р оссия I Я н в а р ь — ф е в р а л ь 2 0 0 9 I h b r-ru s s ia .ru
предыдущая страница 21 Harvard Business Review Russian 2009.01 читать онлайн следующая страница 23 Harvard Business Review Russian 2009.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст