должны стремиться сохранить неза-
висимость и не поддаваться соблазну
продать компанию стратегическому
инвестору. В противном случае орга-
низации будет труднее восстановить-
ся после очередного спада.
Поддерживать свободное обраще-
ние своих акций — далеко не единст-
венный способ, с помощью которого
компании финансового сектора могут
пережить кризис. Вот еще несколько
полезных советов: одними стоит
воспользоваться до начала спада,
другими — когда он уже разразился.
Что делать до наступления спада
Сбалансировать ассортимент
продуктов а у с л у г .
Мы выяснили, что
после кризиса у компаний с валовой
прибылью выше средней мультипли-
катор цена/прибыль достигал 113%
от докризисного показателя, у ком-
паний с уровнем валовой прибыли
ниже средней — лишь 101%. Это зна-
чит, что не стоит делать упор на низ-
кодоходные продукты, либо нужно
уравновешивать их за счет продуктов,
приносящих хорошую прибыль. Они
помогут вам удержаться на плаву
в тяжелые времена.
Диверсифицироваться.
Банки, де-
монстрировавшие хорошие резуль-
таты на раннем этапе нынешнего
кризиса, когда уже падал спрос на
их услуги, получали в среднем 10%
своих доходов в странах, расположен-
ных за пределами Северной Америки
и Западной Европы, а их менее бла-
гополучные конкуренты — лишь 4%.
Также оказалось, что универсальная
модель банковского обслуживания
(когда в одном отделении обслужива-
ются и физические, и юридические
лица,совершаются депозитные и меж-
банковские операции), которую уже
заклеймили как «форму финансового
треста», позволяет банкам получать
доходы из нескольких источников,
а значит, распределять риски.
Создать финансовую подушку.
Накопить значительный резервный
капитал — дорогое удовольствие.
Но, как показали наши изыскания,
некоторым компаниям удавалось
смягчить последствия спадов именно
благодаря финансовым излишкам.
Что делать во время спада
Оставить преж ню ю ст рукт у-
ру управления.
Когда компании
из нашей выборки объединяли
должности генерального директора
и председателя совета директоров
или, наоборот, разводили их, это
приводило к негативным послед-
ствиям. А вот тем, кто не менял
систему управления, удалось защи-
тить свои предприятия от тяжелых
потерь.
Исправно выплачивать дивиденды.
Компании, регулярно распределяв-
шие дивиденды, на пике кризиса
несли меньшие потери — кроме
случаев, когда им приходилось
в авральном порядке мобилизовы-
вать капитал.
Не
«
накачиват ь
»
деньгами компа-
нии с низкой капитализацией.
Ф он-
довый рынок такие меры обычно
воспринимает как сигнал тревоги.
Конечно, всем нам гораздо легче
последовать «советам на черный
день», чем готовиться к кризису
заранее. Очень трудно проводить
структурные изменения, если в это
время конкурентам достаются высо-
кодоходные рискованные проекты.
Однако в стратегии любой органи-
зации обязательно должна учиты-
ваться вероятность экономического
слада. Даже в пору благополучия ру-
ководителям нужно оценивать свои
решения с точки зрения того, как они
отразятся на положении компании
во время или после очередного
кризиса. Мы не говорим вам: свора-
чивайте свои танцы — мы лишь сове-
туем заранее подумать о том, что
будет, когда веселая музыка вдруг
сменится гнетущей тишиной.
М эт ью Себаг-Монтефьоре
(Matthew Sebag-Montefiore; matthew.
sebagmontefiore@oliverwyman.com) —
партнер лондонского офиса консал-
тинговой фирмы Oliver Wyman. Нуно
М онт ейро (Nuno Monteiro) — кон-
сультант лондонского офиса Oliver
Wyman.
В Р А З Р Е З С КА Н О Н О М
« Е сть л и п р и м е р ы т о г о , к а к к о м п а н и и в у с л о в и я х к р и з и с а
н а р у ш а ю т о б щ е п р и н я т ы е п р а в и л а и д о б и в а ю т с я у с п е х а ? »
Мы задали этот вопрос специалистам в области управления, ведущим блоги на сайте
harvardbusiness.org. Вот выдержки из их неканонических ответов.
1 Защитите
стратегически
важные расходы
Роберт Каплан, Дэвид Нортон
В тяжелой экономической ситуации
руководители обычно начинают
сокращать расходы, не относящиеся
к разряду первостепенных, — это их
первая инстинктивная реакция. Но
действовать огульно опасно, особенно
если не проводить различий между
текущими операционными расходами
и финансированием долгосрочных
стратегических программ. Пока
кризис не угрожает существованию
компании, руководитель должен бро-
сить все силы на то, чтобы держать ее
в тонусе, а не менять стратегические
планы и не отправлять их под нож.
Чтобы помочь компаниям защи-
тить и укрепить программы стратеги-
ческого значения, мы предлагаем до-
полнить уже существующие категории
h b r ru s s ia .ru I Я н в а р ь — ф е в р а л ь 2 0 0 9 i H a rva rd B u s in e s s R eview — Р оссия
2 1
предыдущая страница 20 Harvard Business Review Russian 2009.01 читать онлайн следующая страница 22 Harvard Business Review Russian 2009.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст