^тонового?
Все это чревато неожиданным
скачком инфляции, который больно
ударит по простым людям.
Не исключено, что они обвинят
во всех бедах решившиеся на рефор-
мы власти, иностранные компании
или саму рыночную систему. Как мы
знаем из истории, отказ от дотаций
часто приводит к бунтам и торжест-
ву популизма. Дальше — протест-
ное голосование и приход к власти
оппозиции, национализация ресур-
сов, непредсказуемые изменения
в законодательстве. В крайних
случаях дестабилизация грозит всей
политической системе — например,
после повышения цен на продо-
вольствие в Гаити прошлой весной
был смещен премьер-министр Жак
Эдуард Алексис. Разумеется, такое
развитие событий может иметь
весьма серьезные последствия
для иностранных инвесторов.
Особенно большой опасности
сейчас подвергаются самые эко-
номически перспективные госу-
дарства, лишь недавно влившиеся
многомиллионным населением (тем
самым поспособствовав мировой
инфляции). Так, к концу 2008 года
государственным нефтяным ком-
паниям Индии, которая выделяет
огромные дотации на дизельное
топливо, грозят убытки более чем
на $50 млрд. Когда в июле индий-
ское правительство повысило цену
на дизельное топливо на 10%, почти
4 млн водителей грузовиков объяви-
ли забастовку — это очень чувстви-
тельный удар для страны, в которой
70% грузов перевозят автотранспор-
том. В июле в египетском городе
Буруллусе начались беспорядки,
когда власти перестали продавать
хлеб по льготным ценам. Наконец,
если в связи с отменой госсубсидий
на топливо начнется инфляция
в Индонезии, это сильно уменьшит
шансы президента-реформатора
Сусило Бамбанги Юдойоно переиз-
браться на новый срок в 2009 году,
а кроме того, и заставит правительст-
во отложить намеченную либерали-
зацию цен на электроэнергию.
Лучший совет в моей жизни
Морин Шике, генеральный директор компании Chanel S.A.
вою карьеру я начала в отделе продаж женских джинсов компании Gap:
работала с дизайнерами — мы вместе выбирали будущие модели, с пла-
новиками определяла объемы закупок, с начальниками производства
контролировала выполнение заказов. Спустя два года я придумала, как мне
тогда казалось, потрясающую новую модель: потертые и расклешенные джин-
сы-трубы. Проведенные исследования и интуиция подсказывали мне, что это
будет суперуспешный продукт. Поэтому, когда наш генеральный директор Мик-
ки Дрекслер, нынешний глава J. Crew, пригласил меня обсудить эту идею с ним
и начальником отдела маркетинга, я не сомневалась в успехе.
Директору по маркетингу очень понравились новые образцы джинсов, и он
сразу же с воодушевлением стал говорить о том, какой видит рекламную кампа-
нию. Однако Микки был настроен не столь оптимистично. «Почему бы не выпус-
кать потертые джинсы классическою кроя?» — спросил он.
В то время я была слишком самоуверенна, считала себя знатоком моды и стиля
и, как мне казалось, точно знала, что должно быть в магазинах, а что — нет. Вмес-
то того чтобы согласиться с Микки, я начала горячо спорить, пытаясь объяснить,
почему потертость смотрится лучше всего на джинсах-трубах. А Микки продол-
жал задавать вопросы, повышая голос и псе больше раздражаясь. В конце кон
цон я замолчала и ускользнула к себе в кабинет. Я была ужасно расстроена, уже
думала о том, что запросто могу потерял, работу из-за спора с одним из самых
влиятельных руководителей розничной торговли в стране. Через несколько ми-
нут зазвонил телефон. «Морин! — раздался из трубки голос Микки. — Я дам тебе
важный совет. Ты прекрасный менеджер, но тебе нужно научиться слушать!»
Конечно, Микки оказался прав: классические джинсы из «потертой» ткани
стали хорошо продаваться. Полученный 20 лет назад урок крепко засел у меня
в голове: я ни на минуту не забываю ею слова — н когда оцениваю продукцию
моей компании, и когда общаюсь с сотрудниками и клиентами. В розничной тор-
говле, впрочем
кгк
и во многих других сферах, нужно всегда иметь четкую точку
зрения и уметь ее отстоять. Однако, чтобы получить лучшие результата!, руко-
водитель должен уметь не только отдавать распоряжения, но и слушал.
. Нужно
постоянно задавать вопросы, учитывать различные мнения и всегда стараться
сдерживать свои эмоции, о чем бы ни шла речь — о продуктах или людях.
Каждый раз. приезжая в бутик Chanel, я спрашиваю у сотрудников, какие
товары лучше продаются, как оценивают их покупатели и что нам стоит изме-
нить. Наблюдения и советы продавцов помогают мне составил, более четкое
представление о нашем бизнесе, а иногда лаже изменить мнение о каком-ни-
будь продукте или целой стратегии. Большую часть времени (75%) я провожу
в офисе, беседуя с подчиненными и выслушивая их идеи, кроме того, я посто-
янно встречаюсь с нашими партнерами — мне важно знал, и их точку зрения.
Я стараюсь собирать информацию из самых разных источников: например,
на сайте YouTube смотрю, чем интересуются люди.
Слушать других — очень непросто: это олшмает мною времени и сил, да
и часто вам просто могут сказать то, что вы хотите услышать. Все же, в конечном
счете, и для компании, и для меня лично важно, что я всегда могу обратться
за советом к своим подчиненным. Для меня мои сотрудники — не просто теат-
ральная группа, вкоторой я — режиссер и сценарист, а творческий союз талантлм-
вых людей. Если бы я не усвоила совет Микки и не научилась бы слушать людей,
то, придя в Chanel, не достигла бы такою успеха.
(записала Дейзи Даулинг)
1 8
H a rva rd B u s in e s s R eview — Р оссия I Я н в а р ь — ф е в р а л ь 2С 09 I h b r-ru s s ia .ru
предыдущая страница 17 Harvard Business Review Russian 2009.01 читать онлайн следующая страница 19 Harvard Business Review Russian 2009.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст