( с т а т ь я
h
80 I На что ставят
нефтяные державы
Рави Абделал, Аеша Хан, Тарун Ханна
Огромный внешнеторговый дефицит США
и высокая цена на нефть создали резерв
финансовой ликвидности у стран — экс-
портеров нефти, входящих в Совет сотруд-
ничества арабских государств Персидского
залива (ССАГПЗ). Такой же огромный избы-
ток денег был у них и в 1970-е. и в начале
1980-х годов, когда цены на «черное золо-
то» были сопоставимы с нынешними. Тогда
эти страны не стремились влиять на миро-
вой экономический миропорядок или за-
нять в нем какое-то особое место, а ведение
своих финансовых дел отдавали в основном
американским коммерческим банкам.
В результате центром мировой финансовой
системы оставались Соединенные Штаты.
Но в последнее время члены ССАГПЗ пе-
ресмотрели взгляды на то, куда направлять
свои нефтедоллары. Они приняли гранди-
озные инвестиционные планы, вкладыва-
ют колоссальные средства в модернизацию
собственных институтов, создают зоны сво-
бодной торговли, что будет привлекать все
большее количество компаний и туристов,
а также профессионалов со всего света.
Члены ССАГПЗ инвестируют беспрецеден-
тные суммы также в Китае. Индии и афри-
канских странах. В результате меняется
институциональное устройство стран Ближ-
него Востока и Африки. А в последующие
десятилетия, по мере укрепления экономи-
ческих и политических связей этих регио-
нов с Китаем, Индией и прочими азиатски-
ми государствами, сдвиги в международной
торговле и финансах станут системными.
Главное — осознать происходящую
сейчас трансформацию мировой экономи-
ческой системы: потенциальные партнеры
и конкуренты все чаще будут родом из
стран Персидского залива, оттуда же сле-
дует ожидать и потока капиталов. И у этих
стран свои далекоидущие планы — стать
важным центром мировой финансовой сис-
темы. и они вполне обладают всем необхо-
димым. чтобы добиться этой цели.
93
Как я спасал компании
Д з в и д Д ж е й н с
Многие компании отнюдь не всегда
попадают в беду из-за того, что рабо-
тают в хронически отстающих отраслях,
и не потому, что их руководители черес-
чур самоуверенно принимают поспеш-
ные решения или не могут занять деньги
на выгодных условиях. Часто катастрофы
случались и с самыми благополучными
компаниями, при том что у их начальни-
ков были детально проработанные биз-
нес-планы и доступ к дешевым кредитам.
Во время кризиса руководители, как пра-
вило, стараются всеми силами удержать
прибыль на прежнем уровне, хотя в этот
момент им следует пересмотреть страте-
гию предприятия и реформировать
его оргструктуру. И что бы ни послу-
жило причиной фиаско, последствия
всегда одинаковы: спасательная опера-
ция начинается слишком поздно, а ре-
зультаты ее гораздо скромнее, чем
хотелось бы.
Грамотное антикризисное управление,
несомненно, очень важно для всех, кто
имеет непосредственное отношение
к работе компании, но это не все: пред-
принимаемые меры могут ощутимо смяг-
чить экономические последствия ее кра-
ха для широких деловых кругов. Автор
статьи — Дэвид Джеймс кризисный ме-
неджер, за 30 лет работы помог мно-
жеству публичных и частных компаний,
оказавшихся на грани банкротства.
В статье он называет основные причины
банкротства компаний и предлагает чет-
кий план спасения, состоящий иэ семи
пунктов.
106
Кризис: обгон
конкурентов разрешен
Даррел Ригби
В любой отрасли время от времени проис-
ходят спады. Спрос на производимые
в ней товары рано или поздно сокращает-
ся, независимо от состояния экономики
в целом, а вслед за тем. как правило,
падают цены. В период общей рецессии
туго приходится большинству секторов,
но и когда экономика растет, в ней нет зон,
абсолютно защищенных от кризиса.
Тем не менее если заранее готовиться
к шторму, то кризисы можно пережить лег-
че. На деле же люди чаще всего действуют
так. как им представляется разумным
в данный момент. Чувствуя приближаю-
щуюся опасность, руководство излуча-
ет напускной оптимизм и утверждает, что
никакой реальной угрозы нет и в помине.
Позже, когда спад уже невозможно
не заметить, начинается тотальное уреза-
ние бюджета — от расходов на НИОКР до
фонда оплаты труда. Когда же в отрасли
налицо признаки оживления, компания
начинает тратить деньги смелее, пытаясь
восстановить подорванный боевой дух.
В момент совершения этих управленчес-
ких ходов они кажутся вполне логичными,
но в итоге негативно влияют на будущее
финансовое состояние организации
и ослабляют ее конкурентные позиции.
Если руководители действительно хотят,
чтобы их компании вышли сухими из воды,
то в разгар неурядиц надо построить стар-
товую площадку для будущего взлета и ни
в коем случае не пытаться действовать по
ситуации. Сильные игроки в период спада
делают решительные шаги, чтобы ради-
кально изменить рыночные позиции своей
компании. Стандартные ходы — сократить
расходы и диверсифицировать бизнес
не работают, и поэтому нужно заранее
приготовить запасной план. Кризис —
неплохое время для скупки подешевевших
активов, но это непременно должны быть
предприятия вашего профиля. И басно-
словный выигрыш смельчакам приносит
не слепой случай или удачная авантюра,
а точно просчитанная стратегия.
_____________________________________________________________________________ I
h b r-ru s s ia .ru I Я н в а р ь — ф е в р а л ь 2 0 0 9 i H a rva rd B u s in e s s R eview — Р оссия
1 2 9
предыдущая страница 128 Harvard Business Review Russian 2009.01 читать онлайн следующая страница 130 Harvard Business Review Russian 2009.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст