48 I Честным быть выгодно:
чем привлечь лучших
из лучших
Дуглас Реди, Линда Хилл, Джей Конгер
Глобальные компании, которые обос-
новываются в развивающихся странах,
ведут ожесточенную войну за местные
кадры, ведь здесь у специалистов появи-
лась большая возможность выбора. Даже
организациям с огромным опытом работы
в мире не всегда удается решать кад-
ровые проблемы уже не раз опробован-
ными методами.
Авторы статьи рассказывают о резуль-
татах восьмимесячного исследования,
целью которого было понять, за счет чего
в развивающихся странах, с которыми
многие компании связывают свое буду-
щее. можно выиграть борьбу за кадры.
Оказывается, здесь особое значение при-
обретают четыре фактора: известность
и культура компании, ее цели и карьер-
ные перспективы для сотрудников.
Эти факторы можно группировать в со-
ответствии с двумя основными принципа-
ми: желаемое — некий идеальный образ
компании, представление о ней со сторо-
ны. и действительное — мнение людей,
знающих ее изнутри (их оценка корпора-
тивной культуры). Насколько просто ор-
ганизация сможет найти нужных сотруд-
ников, будут ли люди надолго связывать
свою жизнь с той или иной компанией,
зависит от степени совпадения ее иде-
ального облика с реальным. Но о стра-
нах БРИК, где рост деловой активности
составляет 40%, и вообще на рынках, где
конкуренция достигает особого накала,
это очень важно. Многие компании по
старинке считают, что большой зарпла-
ты и громкого имени вполне достаточно,
чтобы люди валили к ним валом. Однако
местные предприятия, которые не на
словах, а на деле предоставляют своим
сотрудникам возможность карьерного
и профессионального роста и создают
у себя благоприятную рабочую атмос-
феру. скорее всего, обгонят западные
глобальные корпорации, даже если у тех
зарплата выше.
| СТАТЬЯ |--------------------------------------------------------
58
Золотая середина:
путь к успеху в России
Екатерина Кашубская-Кияпеляйнен, Мартина
Мелгцки, Марион Фестинг Франциска Франк
Сотрудники зарубежных сорпораций. приез-
жающие на работу в Россию, давно поняли:
Россия — одна из самых проблемных стран
для западных руководителей. Как здесь
управлять людьми и каксй стиль руковод-
ства наиболее эффективгн — западный или
восточный? Проникли ли в Россию запад-
ные ценности и. если да. то изменилась ли
под их влиянием принятая система управле-
ния? Эти вопросы до сих пор не дают покоя
иностранным менеджерам. Противоречиво
на этот счет высказываются и исследовате-
ли. Одни считают, что в России постепенно
укореняется западный стиль руководства
с элементами демократии и коллегиаль-
ности. Другие утверждают: о переменах
не может быть и речи,склонность к авторита-
ризму исторически присуща России.
Чтобы внести ясность в этот вопрос,
компания Amrop Hever Group. Европейская
школа менеджмента ESCP-EAP, Европейская
школа менеджмента и технологий ESMT
и журнал «Harvard Business Review — Рос-
сия» в 2007—2008 годах провели совмест-
ное исследование и опросили российских
и западных менеджеров, работающих
о Москве. Основной целью было выяснить,
как иностранцы справляются с управлен-
ческими проблемами, какие факторы опре-
деляют эффективность их работы и как
российские коллеги и подчиненные воспри-
нимают их методы руководства.
В результате выяснилось, что залог успеха
иностранных топ-менеджеров — в умении
найти золотую середину между западным
и восточным подходом к управлению. Те,
кто стремится добиться выдающихся резуль-
татов, должны освоить авторитарный стиль
и «править» властно — но все же не в такой
степени, как принято у русских. Кроме того,
им следует научиться гармонично сочетать
«командное» и «челове‘ мое» руководство
и мотивировать сотрудников с помощью
контроля и поощрения.
Ч с т а т ь я !
70 I Моральный кодекс
директора
Ракеш Хурана. Нитин Нория
Последние десять лет из-за скандалов
в корпоративном мире общество охватило
повальное недоверие к руководителям ком-
паний: люди все больше сомневаются
в честности менеджеров и в их законном
праве управлять бизнесом. Чтобы вернуть
себе доброе имя, топ-менеджерам нужно
шире смотреть на собственную роль и под-
ходить к работе с гражданских позиций —
воспринимать себя гарантами стабильнос-
ти бизнеса как института, считают авторы
статьи.
У любой настоящей профессии, ска-
жем врача, есть свой кодекс поведения,
и постижение его основополагающих пра-
вил — обязательная часть подготовки буду-
щих специалистов. Такой кодекс — своего
рода негласный общественный договор
профессионального сообщества с осталь-
ными членами социума, и каждый, кто хочет
ощущать себя профессионалом, подчиня-
ется им. Хурана и Нория убеждены, что если
в профессии существуют незыблемые устои
и отлажен строгий контроль за их соблю-
дением. то это лучшая защита от любых
злоупотреблений и нарушений, поскольку
мораль становится частью профессиональ-
ной идентичности. И если бы общество рас-
сматривало управление как истинную про-
фессию, то стали бы более жесткими и наши
требования к нравственности руководства,
и их требования к самим себе.
Что отличает управленцев от представи-
телей других профессий? Станут ли дипло-
мированные руководители лучше управлять
и можно ли общими силами выработать еди-
ный для всех свод профессиональных стан-
дартов. которые было бы реально внедрить?
Изменится ли с принятием такого кодекса
поведение руководителей? В статье авторы
дают свои ответы на эти вопросы.
I с т а т ь я !
----------
1 2 8
H a rva rd B u s in e s s R oviow — Р оссия I Я н в а р ь — ф е в р а л ь 2 0 0 9
h b r-ru s s ia .ru
предыдущая страница 127 Harvard Business Review Russian 2009.01 читать онлайн следующая страница 129 Harvard Business Review Russian 2009.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст