п л а в н о н а р а щ и в а т ь о б о р о т ы
и п о ж и н а ть плоды своих усилий.
С о к о н ч а н и е м э к о н о м и ч е с к о -
го спада объем п р о д а ж Em erson
стал п о сте п е н н о увеличиваться:
в 1991 году он упал на 2%, в 1992-м
вырос на 4%, а в 1995-м — на 16%.
Генеральный д и р е кто р ком пании
Чарльз Н а й т брал на р аб оту н о -
вы х сп е ц и а л и с то в , вы делял все
больше ден ег на Н И О КР и расш и-
рял производственны е
МОЩ НОСТИ,
благодаря че м у рентабел ьность
в подобной ситуации часто опере-
жает темпы роста. П ри наступле-
ни и следующего спада это вынуж-
дает предприятия снова прибегать
к резким сокращ ениям.
Если компании, отставшие от кон-
курентов на первом и втором этапах
спада, »се же надеются остаться на
плаву, то на третьей стадии о ни
должны подготовиться к серьезному
курсу лечения. Вместо то го чтобы
пытаться восстановить силы , без-
дум но увеличивая расходы, стоит
I
К о гд а т я ж е л ы е в р е м е н а п р о х о д я т ,
м н о ги м р у к о в о д и т е л я м ка ж е т с я , ч т о
о н и л е гк о в о з м е с т я т у щ е р б д е н ь га м и .
активов с 1990 года держалась на
уровне 9— 11%.
Такое процветание, однако, никак
нельзя назвать типичны м . История
показывает, что после кризиса тер-
п и т крах ещ е больш е ко м п а н и й ,
чем в его разгар. Отчасти потому,
что разоренны е спадом предпри-
ятия а го н и зи р ую т довольно дол-
го. Н о основная пр и чи н а гибели
бизнеса — неправильные действия
руководства на закл ю чительном
этапе кр и зи са , предполагаю щ ем
переход к стратегии роста.
П олная пе р е стр о й ка . Когда тя-
желые времена остались позади,
м н о ги м руководителям каж ется,
что о ни легко возместят ущ ерб —
деньгам и. О ни рассуждаю т очень
просто: п о ско л ьку д р а ко н о вски е
меры серьезно подорвали лояль-
ность и моральный дух оставшихся
сотрудников, н уж н о не скупиться,
чтобы вернуть их располож ение,
а путь к сердцу покупателя, дезер-
ти р о в а в ш е го из-за сн и ж е н и я ка -
чества продуктов и обслуживания,
м ож но проложить, делая вложения
в сервис, м аркетинг и рекламу. Но,
ка к убедились ко м п а н и и автом о-
билестроительной и нефтегазовой
отр а сл е й , ув е л и че н и е расходов
подумать о том, как полностью оздо-
ровить свой бизнес. Перестраивать
е го над о ко м п л е кс н о , приб егая
к тем ж е мерам — со кр а щ е н и ю
издержек и избавлению от непро-
фильных активов, но в более круп-
ном масштабе. Различие в том, что
в б л а го пр и ятн ы х условиях те же
ш аги осуществить легче: когда дело-
вая конъюнктура в отрасли наконец
улучшается, обещая несколько лет
эконом ического роста, у бедству-
ю щ ей ко м п а н и и больш е ш ансов
успеш но провести реорганизацию.
П о такому пути пош ла Am erican
Express, п о л о ж е н и е ко то р о й на
р ы н ке после рецессии в начале
1990-х было довольно ш атким. 11оя-
вились новые сильные конкуренты ,
из-за этого количество находивших-
ся в обращении пластиковых карт
A m E x ум е н ь ш и л о сь на по л то р а
миллиона, а оставш иеся держате-
ли стали реже пользовались им и.
В добавок в 1991 го д у владельцы
ста бостонских ресторанов заявили,
что перестанут приним ать к оплате
Am erican Express, если компания не
сни зит плату за тран закцию , взи-
м аемую с получателей платежей.
И в дополнение ко всему ко м п а -
н и и приш лось списать $265 млн,
не возвращ енных держателям кре-
дитны х карт O ptim a.
В 1993 го д у совет д и р е кто р о в
AmEx сместил с долж ности генди-
р е кто р а Д ж ей м са Р обинсона III.
Его преем ник Харви Голуб занялся
о зд о р о вл е н и е м и п е р е стр о й ко й
бизнеса, чтобы по д го то ви ть ком
панию к ожидаемому росту потре-
бительских расходов и о тл о ж и ть
что-то на черный день. Голуб начал
с продаж и непроф ильных подраз-
делений, например, он избавился
от брокерской ф ирмы Shearson. За-
тем он начал сокращать издержки,
п о н и м а я , что это прощ е сделать
при благоприятной экономической
ко н ъ ю н кту р е . К 1994 го д у Am Ex
сократила 15 800 человек, а ее из-
держ ки упали на $3 млрд. Процесс
«лечебного похудения» был доволь-
н о болезненны м , зато ко м п а н и и ,
когда она наконец оправилась от
бед начала 1990-х, удалось заложить
ф унд ам ен т для б уд ущ е го роста.
Если бы сильнодействующие меры
были предприняты во время кризи-
са, American Express вряд ли вернула
бы себе п р е ж н ю ю ф орму и снова
стала бы при б ы л ьн о ф ун кц и о н и -
ровать. Вдобавок она лишилась бы
доверия сотрудников и акционеров,
что, в свою очередь, потребовало бы
еще более радикальных мер.
Кроме того, Харви Голуб настоял
на том , чтобы Am erican Express за-
нялась своим прям ы м делом — ра-
боте с кредитны м и и дебитовы ми
ка р то ч ка м и . О н переборол с н о -
бистские настроения в ком пании ,
препятствовавш ие использованию
карточек Am erican Express на бен-
зозаправках. Ему удалось расш и-
рить кр у г торговы х партнеров, за-
клю чив договоры на обслуживание
с деш евы м и ритейлерам и: K m art
в 1993-м и W al-M art в 1995-м.
С т а к о й с е р ь е зн о й п о д го т о в -
ко й к о м п а н и я в стр е ти л а у л у ч -
ш ен ие р ы н о ч н о й ко н ъ ю н кт у р ы
во всеоруж ии. В 1994 год у число
находящ ихся в о б р а щ е н и и ка р т
Am Ex стало расти, увеличивш ись
к 1996-му приблизительно с 25 до
h b r-ru s s ia .ru I Я н в а р ь — ф е в р а л ь 2 0 0 9 ' H a rva rd B u s in e s s R eview — Р оссия
1 1 5
предыдущая страница 114 Harvard Business Review Russian 2009.01 читать онлайн следующая страница 116 Harvard Business Review Russian 2009.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст