К л а с с и ка HBR К р и з и с : о б го н ко н кур е н то в разреш ен
специ ал истов и утраты доверия,
а такж е последую щ ие расходы на
наем, обучение и удерж ание пер-
сонала в итоге наверняка перечерк-
нут ож идаем ую выгоду. Ком пании
Southwest Airlines, Harley-Davidson
и FedEx, например, никогда не идут
на масштабные увольнения. И бла-
годаря этой п о л и ти ке в тяжелы е
времена их со тр уд н и ки вкалы ва-
ю т в поте лица, а не ищ ут работу
«на всякий случай», ка к в д ругих
фирмах.
С лучается, ч т о и м е н н о в пе р и -
од о тр а сл е во го спада ко м п а н и я
у к р е п л я е т о т н о ш е н и я с п а р т -
не р а м и и гр у п п а м и и н те р е со в .
Т ак, во вр е м я ре ц е сси и начала
1990-х S o le ctro n , п р о и зво д и те л ь
электрон ной н а ч и н ки для п р и б о -
ров, поставила перед собой цель
п о в ы си ть л оял ьность кл и е н то в .
Сделав ставку на высокое качество,
удалось привл ечь и удерж ать та-
ких заказчиков, как IB M , H ew lett-
Packard и Sun M icrosystem s. К о г-
да в 1991-м спрос упал, S olectron
и зо всех сил стр е м и л а сь не рас-
терять кл и ентов и доводила свои
товары д о соверш енства, е ж ене-
дельно опраш ивая кл и ентов, нет
л и у н и х ка ки х -л и б о п о ж е л а н и й
и нареканий. В дополнение к это-
му, чтобы ув е л и ч и ть свою дол ю
ры нка, Solectron откры ла в том же
году низкозатратное производство
в М ал айзи и. Усилия, п р е д п р и н я -
тые ком панией в кризисны й пери-
од, не пропали даром: в 1991 году
S o le ctro n п о л у ч и л а Н а ц и о н а л ь -
ную прем ию качества М алкольма
Б о л д р и д ж а , ее д оход ы у в е л и ч и -
лись более чем на 50% и, отте с-
н и в SCI System s, о н а завоевала
л и д и р ую щ и е п о зи ц и и на ры нке.
Благодаря стратегии дальнего при-
цела Solectron обогнала конкурен-
тов более чем на десять лет. И сей-
час, хотя в микроэлектронике снова
н а ступ и л спад, а н а л и ти ки пред-
рекаю т, ч то в период с 2000-го по
2002 год темпы роста Solectron будут
на 709(i выше, чем у SCI Systems.
В ы го д н ы е п р и о б р е те н и я. С чи-
тается, ч т о за кл ю ча ть сдел ки по
сл и ян ию и поглощ ению в период
отрасл евого спада особенно рис-
кованно. С огласно этой д октрине
у ко м п а н и й , «созревш их» для п о -
глощ ения, скорее всего дела идут
из р ук в о н плохо, а зн а ч и т, о ни
потянут на дно и без того не очень
у с то й ч и в ы й б изн ес покупател я.
Кроме того, компания, задумавшая
та кую сделку, м ож ет испы ты вать
финансовые проблемы — нехватку
со б ств е н н ы х средств, н е д о ступ -
ность заем ного капптала, а курс ее
акций будет слиш ком низок, чтобы
с л у ж и ть ц е нны м средством пла-
теж а. М ол , в такой безрадостной
ситуаци и не стоит удваивать риски,
занимаясь приобретениями.
В п о л н о м соответствии с этой
л о ги ко й лиш ь 20% из опрош енны х
нами топ-менеджеров, сказали, что
во врем я б уд ущ е го эко н о м и ч е с-
ко го спада м огли бы приобрести
новы е к о м п а н и и , 50% отвечали,
что это маловероятно (у остальных
не бы ло определенного м нения).
Тем не менее история доказывает,
что во время кризиса укрепились
ка к раэ те, кт о не держ ал деньги
в чулке, а тратил их на скуп ку ком-
паний-конкурентов.
В м ае 1985 го д у с серьезны м и
труд ностям и столкнулась м и кр о -
э л е ктр о н и ка . Э то бы ло началом
трехлетнего отраслевого кризиса,
ко то р ы й едва не разорил A rro w
E le c tro n ic s . Р а сска зы ва е т ге н е -
ральный д и р е кто р Стив Кауфман:
«В тот год мы долж ны были выпла-
ти ть о д н и х п р о ц е н то в по кред и-
там на $30 м лн, а у нас вообще не
было операционной прибы ли. Мы
теряли ги га н т с ки е сум м ы ». Объ-
ем продаж сократился с $730 млн
в 1984-м д о $550 м л н в 1987-м.
К том у врем ени Кауф ман продал
непрофильные вилы бизнеса A rrow
E lectronics вроде п л а в ки свинца
и э кс п л у а т а ц и и э л е кт р о с е т е й .
В электрон ной отрасли A rro w за-
нимала второе место, уступая ли-
деру приблизительно вдвое.
Кауфман не стал прим енять так-
т и к у « то л ько бы продерж аться»
и сокращ ать расходы, где тол ько
можно, а наоборот, постарался по-
вернул» ситуацию на пользу Arrow.
«Самы е важ ны е стр а те ги ч е ски е
ш аги мы сделали, когда наступил
самый тяжелы й в ф инансовом от-
нош ении период», — вспом инает
Кауф ман. Выбраться из труд ного
положения он решил посредством
п о гл о щ е н и й . В 1987 го д у A rro w
ку п и л а ко м п а н и ю , за н и м а в ш ую
в отрасли треп.е место. Оплатить по-
купку приш лось гак: треть — собст-
ве н н ы м и а кц и я м и , две тр е ти —
в долг под залог дебиторской задол-
женности и товарно-материальных
запасов приобретаемой ком пании.
К о н кур е н ты посм еивались: один
даже говорил, что ему это напом и-
нает «не ум ею щ их плавать людей,
которы е, оказавш ись в самой глу-
б окой части бассейна, судорож но
цепляются д р уг за друга». О днако,
к удивлению всех, стратегия срабо-
тала. Спустя год после поглощ ения
A rrow получила, хоть и скром ную ,
но прибы ль — $10 м лн. В 1991-м
Кауф ман куп и л след ую щ ую ко м -
панию , перем естивш ую ся теперь
на третье место. И з-за рецидива
отраслевого спада дела у нее обсго-
яли неважно. Условия сделки были
точно таким и же, что и в 1987 году.
П риобретя ещ е не ско л ько е в р о -
пейских ком паний , A rro w обош ла
|
В о в р е м я к р и з и с а у к р е п и л и с ь к а к р а з
те , к т о н е д е р ж а л д е н ь г и в ч у л ке ,
а т р а т и л и х на с к у п к у к о н к у р е н т о в .
1 1 2
H a rva rd B u s in e s s R e vie w — Р оссия I Я н в а р ь — ф е в р а л ь 2 0 0 9 I h b r-ru s s ia .ru
предыдущая страница 111 Harvard Business Review Russian 2009.01 читать онлайн следующая страница 113 Harvard Business Review Russian 2009.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст