уж е накры ло волной. Доллары ин-
весторов, управленческие таланты,
общественное внимание — все ус-
тремилось в отрасли, оказавшиеся
на в о зв ы ш е н н о сти : гам больш е
шансов уцелеть. А налитики не зна-
ю т наверняка, скол ько будет сви-
репствовать кризис, но опасаются,
что его последствия будут необра-
тимы ми. В вашей отрасли все дума-
ю т лиш ь о том , как вы жить. Здра-
вый смы сл подсказы вает: сейчас
главное — не разориться, а значит,
не стоит приобретать другие компа-
нии. Но самые мудрые организации
см отрят далеко вперед и находят
способы расти и развиваться, даже
когда вокруг буш ует ураган.
С м отреть вдаль. Когда новости
в отрасли хуже день ото дня, очень
соблазнительно воспользоваться
I
сильнодействующ ими средствами.
Чтобы быстро сократить издержки
и более или менее поровну поде-
лить тяготы м еж ду всеми подраз-
делениями, руководители урезают
бюджет и сокращают штат по всему
предприятию . О ни сни ж аю т план
по продаж ам и пр и б ы л и , ум ень-
стают предоставлять услуги, ко то -
рые не предлагаю т ко н ку р е н ты ,
и вы нуж даю т своих поставщ иков
сбавлять цены. Д р уги м и словами,
ком пании ставят перед собой лишь
сию м инутны е цели.
Их легко поняті». Ж естко контро-
лировать затраты в период спада
действительно важ но — впрочем,
как и в период подъема. Проблема
в том , что тревожны е эконом ичес-
кие сводки выводят м ногих топ-ме-
неджеров из равновесия, провоци-
руя их на необдуманные действия.
Часто о н и на чи на ю т сокращ ение
расходов с массовых увольнений.
Имеет л и это смысл с финансовой
т о ч ки зрения? П росты е расчеты
заставляю т усом ниться в обосно-
ванности такой меры, ведь потом
п р и хо д и тся н ан им ать и обучать
н о вы х с о тр у д н и ко в . О брати м ся
к цифрам: естественный отток кад-
ров в С Ш А — о т 15 до 20% в год;
85% отраслевы х спадов в период
1977— 1999 годов сопровождались
сн и ж е н и е м объем ов прод аж ме-
нее чем на 10%; в среднем кажды й
из этих спадов длился не больше
11 месяцев.
Еще о д и н о б м а н чи в ы й способ
быстро реш ить проблемы — нажать
на по ста вщ и ко в. То, ч то о н п р и -
носит м еньш е пользы, чем вреда,
д оказы ваю т два эпизода из исто-
рии СНгу$1ег. Во время отраслевого
кризиса 1990— 1991 годов Chrysler
наш ла вы ход из полож ения. О на
не стала выкручивать руки постав-
щ и ка м и перекл ад ы вать на н и х
часть своего кризисного бремени,
а начала плотнее взаимодейство-
вать с н и м и , увеличила дол ю аут-
со р си н га в и зго то вл е н и и ко м п о -
нентов, сократила складские запасы
и принципиально изменила график
закупок. Если поставщ ик придумы-
вал, как снизить затраты Chrysler, он
получал половину сэкономленной
суммы. Увеличившиеся доходы на-
правляли на разработку новых моде-
лей; совершенствовать их качество
и скорость поручили сводным коман-
дам специалистов. Отчасти благода-
ря грам отной работе с поставщика-
ми, а также продуманным мерам по
сн и ж е н и ю затрат Chrysler — един-
ств е н н а я из «б ол ьш ой т р о й к и »
автопроизводителей — закончила
с прибылью 1992 го д
М у д р ы е о р га н и з а ц и и с м о т р я т д а л е к о
в п е р е д и н а х о д я т с п о с о б ы р а с т и ,
д а ж е к о гд а в о к р у г б у ш у е т у р а га н .
О д нако со временем ко м па ни я
растеряла завоеванны е упорны м
тр у д о м п р е и м ущ е ств а . Т еперь,
в п о пы тка х ул уч ш и ть свое п о л о -
ж ение, она вы ж им ает соки из п о -
ставщ иков. Это стало ее основной
тактикой. В январе 2001-го Chrysler
потребовала, чтобы все п р о и зв о -
дители ко м п л е ктую щ и х перезак-
лю чили действую щ ие контракты ,
снизили цены на 5% и к 2003 году
удеш евили поставляемые ко м п о -
ненты ещ е на 10%. В ответ одни
поставщ ики заявили, что, возмож-
но, вообще откажутся о т сотрудни-
чества с C hrysler, а д р уги е — что
вряд ли будут прим енять лучш ие
технологии в продукции для ком па-
нии. В этой жесткой конф ронтации
C hrysler м ожет потерять нам ного
больше, чем сэкономить.
Безусловно, контролировать за-
траты очень важно, но самое глав-
ное здесь — последовательность.
Если ко м п а н и я руководствуется
о д н и м и п р и н ц и п а м и в хорош ие
врем ена и д р у ги м и — в плохие,
сотрудники, поставщ ики и прочие
деловые партнеры перестаю т ей
доверять. Это непременно негатив-
но отразится на отнош ении к делу,
м оральном духе лю дей и общ ей
производительности.
К а к ж е п о с ту п а ю т к о м п а н и и ,
ко то р ы е не поддаю тся всеобщ е-
м у поветрию ? П оним ая, что спад
не продлится вечно, о ни старают-
ся сохранять добры е о тн ош ени я
с теми, ком у тоже приходится туго:
с поставщ иками, деловыми партне-
рами, потребителям и и собствен-
ны м и сотруд никам и . О ни знаю т,
что давление на поставщиков сулит
копеечны й вы игры ш ; не в пример
лучше действовать с ним и сообща:
устранять дублирование работ, со-
ставлять более точны е прогнозы ,
уменьш ать запасы и грам отно вы-
страивать граф ик за ку п о к. То же
самое с сокращ ениям и: массовое
увольнение позволяет быстро сни-
зить издерж ки, но затраты на вы-
плату выходных пособий, убы тки
о т п о те р н кв а л и ф и ц и р о в а н н ы х
h b r-ru s s la .ru I Я н в а р ь — ф е в р а л ь 2 0 0 9 I H a rva rd B u s in e s s R eview — Р оссия
1 1 1
предыдущая страница 110 Harvard Business Review Russian 2009.01 читать онлайн следующая страница 112 Harvard Business Review Russian 2009.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст