НВК Кризис: обгон конкуреншвразрешен
И н ф о р м а ц и ю ге н д и р е кто р п о -
л уча е т не то л ь ко и з эти х д о кл а -
дов: ежемесячно в ш таб-квартире
Em erson о н п о отдельности бесе-
д уе т с ка ж д ы м вед ущ им м енед-
ж ером, и каж ды й год в ком пании
пр о во д я т ко н ф е р е н ц и ю п о пл а-
нированию . На ней руководители
отд елений объ ясняю т, ка к будут
обеспечивать рост продаж и п р и -
были — независимо от состояния
дел в отрасли и обш ей э ко н о м и -
ческой ко н ъ ю н кту р ы . П ринятая
в Emerson система планирования
по зво л яе т о п е р а ти в н о р е а ги р о -
вать на л ю б ы е и з м е н е н и я та к,
что б ы не со кр а щ а л и с ь объ ем ы
п р о д а ж и приб ы л ь. М енедж еры
чувствую т себя уверенно: они зна-
ют, что тщ ательно проработанная
програм м а действий пом ож ет им
преодолеть трудности, что бы ни
происходило на ры нке. Во второй
половине 1990-х, когда конкуренты
думали только о том, как уцелеть,
Em erson инвестировала в новей-
ш ие те х н о л о ги и а в то м а ти за ц и и
производства — систем ы , уп р а в-
ляющие работой неф теперегонных
заводов, бум аж ны х ф абрик и дру-
ги х пром ы ш ленны х предприятий.
П оэтому, когда капитальны е рас-
ходы по отрасли начали наконец
возвращаться на преж ний уровень,
позиции ком пании оказались силь-
нее, чем у соперников: по темпам
восстановлени я объем а п р о д а ж
и пр и б ы л и Em erson об огнал а их
на несколько кварталов.
С о ср е д о то чи ться на гл а в н о м .
Считается, что в период спада необ-
ходимо хеджировать риски, то есть
обеспечить рост м о ж н о тол ько за
счет диверсиф икации. Это верная
стр а те ги я для и н д и в и д у а л ь н ы х
инвесторов, но корпорациям такой
рецепт пользы не принесет.
К о м п а н и и , б л агопол учно пере-
ж ивавш ие периоды эко н о м и ч е с-
ко го спада, действовали вопреки
расхож ей стр а те ги и и не д и ве р -
сиф ицировали свой бизнес. Дело
в том , что во время кризиса рас-
ш ирять сферу своей деятельности
обычным образом (то есть входить
в новы й бизнес, п р и том , что ве-
роятность завоевать в нем замет-
ны е п о зи ц и и н и з ка ) аб со л ю тн о
б е с с м ы с л е н н о . И з-за р а зб р о са
средняя ры ночная доля ком пании
ум еньш ается и, соответственно,
доходы ее становятся м енее ста-
б и л ь н ы м и , чем преж де. Гораздо
л огичн ее сосредоточиться на ос-
новном бизнесе и у кр е п и ть свои
п о зи ц и и в нем. Н е во зм о ж н о без
потерь провести ко м п а н и ю через
к р и з и с , д и в е р с и ф и ц и р у я ее на
ходу. Н аоборот, надо собрать все
ресурсы на одном поле.
Это подтверждает прим ер ко м -
п а н и и B orden. В 1980-м, то есть
с началом экономического спада, ее
гендиректор Ю джин Салливан по-
садил свою организацию, разросшу-
юся к том у времени до огром ного
конгломерата стоимостью $5 млрд,
на строгую диету: оставил в Borden
то л ь ко п р о и зв о д ств о м о л о ч н ы х
продуктов и избавил от побочны х
бизнесов, вроде пош ива одежды ,
добы чи фосфатов и парфюмерных
фабрик. Взамен в периоде 1980-го
по 1985 год Borden по инициативе
Салливана приобрела 28 ком паний
своего профиля, благодаря чему ее
чистая годовая прибы ль во время
кризиса была гораздо выш е, чем
у конкурентов.
К со ж а л е н и ю , Ромео Вентрес,
см е н и в ш и й С алливана на посту
гендиректора, изм енил п р е ж н и й
кур с и са нкц и о н и р о ва л п о к у п к у
ещ е 90 ко м п а н и й — п р о и зв о д и -
тел ей р а зн о о б р а зн ы х п и щ е в ы х
п р о д у кто в . B orden стала вы пус-
кать слиш ком м ного всего, охватив
м н о ж е ств о м а л о п е р сп е кти в н ы х
се гм е н то в . Э то п р и в е л о к том у,
ч то в ко н ц е ко н ц о в ее прибрала
к рукам RJR Nabisco, скупив акций
на S2 млрд.
К а ж д ы й водитель считает, что
водит м аш ину лучш е, чем другие.
А больш инство руководителей ве-
рят, что их ком пания реш ит проб -
лем у сокращ ения спроса лучш е,
чем ко н ку р е н ты . Н о вряд ли это
пол учи тся, если у вас нет проду-
м анной програм м ы действий. Ког-
да барометр предвещает ураган, не
стоит надолго откладывать покупку
питьевой воды и батареек — не то,
когда вы наконец доберетесь до ма-
газина, полки уж е будут пустыми.
Гораздо разумнее все рассчитать
заранее и в полную силу заняться
тем, что вы действительно умеете,
а не хвататься за дело, которое вы
только надеетесь научиться делать
лучш е старожилов ры нка.
В эпицентре урагана
В какой-то м ом ент вопрос, не на-
ступает ли в отрасли спад, стано-
вится риторическим . Не заметить
ш квального ветра и низвергающ их-
ся с небес потоков уже невозможно.
Н ескол ьки х м ел ки х ко н кур е н то в
110
Harvard Business Review — Россия I Январь — февраль 2009
hbr-russia.ru
предыдущая страница 109 Harvard Business Review Russian 2009.01 читать онлайн следующая страница 111 Harvard Business Review Russian 2009.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст