К у р с в ы х о д а
и з к р и з и с а
С т а н д а р т н ы й к у р с
Н е с т а н д а р т н ы й к у р с
Тучи сгущаются
Противостояние
стихиям
Проглянуло
солнце
Выражать уверенность,
что вашей отрасли (или
вашей компании) ничто
не угрожает.
Хеджировать риски: ди-
версифицировать бизнес,
чтобы прибыль удачных
проектов компенсировала
возможные убытки.
Сокращать издержки без
учета завтрашнего дня.
Не инвестировать в приоб-
ретение новых активов.
Тратить деньги без счета,
чтобы вернуть утерянную
благосклонность сотрудни
ков и потребителей.
Закладывать во все планы
возможность непредвиден-
ных обстоятельств, чтобы
компания была готова
к любому повороту событий.
Делать ставку на то, где
у компании наиболее
сильные позиции: ак-
цент на основных видах
деятельности.
Привлечь в союзники все
группы интересов.
Заключать сделки, спо-
собствующие развитию
основного бизнеса.
Постепенно наращивать
обороты.
р а б о че го врем ени составл ению
планов, и Дэвид Фарр, см енивш ий
Найта осенью 2000 году, продол-
жил эту традицию .
Каж дое подразделение еж ем е-
сячно представляет доклад с обнов-
ленны м прогнозом на оставшуюся
часть те ку щ е го года, а та кж е на
первы й квартал следую щ его ф и-
нансового года. Emerson работает
так вот уж е 25 лет, причем методи-
ка составления докладов постоян-
но совершенствуется. В каж дом из
них есть таблица из пяти колонок,
о тр а ж а ю щ а я за п л а н и р о в а н н ы е
и ф актические показатели. В пер-
вой ко л о н ке — ож ид аем ы е в на-
стоящ ий м омент доход и прибыль
на те ку щ и й год ка к в целом, так
и поквартально. Во второй — циф -
ры дохода и приб ы л и, взятые из
п р о гн о з а п р е д ы д ущ е го месяца.
В тр е тье й п о ка за н год овой бю д-
жет, а в четвертой — ф актический
доход и прибыль за прош лы й год.
В п я т у ю ко л о н ку вносят данны е
П р и м е р ы у д а ч н ы х д е й с т в и й
Компания Emerson ежемесячно обнов-
ляет финансовые прогнозы.
В 1980-х компания Borden обошла кон-
курентов, сев на жесткую »диету*,
и избавилась от непрофильных акти-
вов. (К сожалению, как нередко случа-
ется с поклонниками диет, через пару
лет Borden набрала потерянный вес.
что негативно сказалось на ее
показателях.)
Компания Solectron во время эко-
номического спада начала 1990-х
особенно пристально стала следить
за качеством своих продуктов, считая
его своим основным конкурентным
преимуществом.
Стратегия »покупай в тяжелые
времена» позволила компании Arrow
Electronics выйти на лидирующие пози-
ции в своей отрасли.
Успешно преодолев первый и второй
этапы рецессии »тачала 1990-х. компа-
ния Emerson постепенно увеличивала
численность персонала, расходы на
НИОКР и производственные мощности,
поддерживая тем самым рост.
American Express, которая испытывала
серьезные проблемы в начале 1990-х.
воспользовалась последовавшей за
периодом спада оттепелью и полно-
стью перестроила свой бизнес.
о предполагаем ом росте или па-
дении показателей в процентах от
прош логодних. «Когда я возглавлял
подразделение, я тратил один день
в месяц на свой доклад, — вспо-
минает Дэвид Фарр, — и гак было
заведено по всей организации: те,
кто составляет сводку, ежемесячно
один день заним аю тся анализом
будущ его наш его бизнеса. И если
кто-то обнаруж ивает потенциаль-
ную проблему, мы сразу же проду-
мываем план ее решения».
h b r-ru s s la .ru I Я н в а р ь — ф е в р а л ь 2 0 0 9 I H a rva rd B u s in e s s R eview — Р оссия
1 0 9
предыдущая страница 108 Harvard Business Review Russian 2009.01 читать онлайн следующая страница 110 Harvard Business Review Russian 2009.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст