Классика HBR
Кризис: обгон конкурентов разрешен
д е н ь ги см елее, стрем ясь восста-
новить подорванны й боевой дух.
В м ом ент соверш ения этих управ-
ленческих ходов они кажутся впол-
не л огичн ы м и, но в итоге негатив-
но влияю т на будущее финансовое
состояние организации и ослабля-
ю т ее конкурентны е позиции.
Если ж е вы хотите вы йти сухими
из воды, то в разгар неурядиц надо
п о с тр о и т ь ста р то в ую п л о щ а д ку
для будущ его взлета. Возьмем для
примера ф ирмы A rro w Electronics
и Emerson (ранее Emerson Electric):
после кризисов они стали сильнее,
чем прежде. Во время отраслевого
спада конца 1980-х Arrow , невзирая
на финансовые затруднения, совер-
шила ряд смелых, но продуманны х
п о гл о щ е н и й , ч то п о зв о л и л о ей
увеличить объем продаж более чем
на 500%, избавиться от операцион-
ных убы тков, получить прибы ль от
о сн о вн о й деятельности и занять
л и д и р ую щ и е п о зи ц и и на ры нке,
о п е р е д и в ко н к у р е н т а , к о т о р ы й
до кризиса был вдвое крупнее ее.
Emerson во время азиатского эко -
ном ического кризиса конца 1990-х
не побоялась ку п и ть в Таиланде
о гр о м н ы й завод по производству
ко н д и ц и о н е р о в . И п о ка к о н к у -
р е н ты за м о р а ж и в а л и п р о е кт ы ,
Emerson наращивала производство,
экспортировала продукцию завода
и к конц у кризиса заняла сильные
позиции на азиатских рынках.
Ч тобы понять, ка к м о ж н о п р о -
тивостоят»» падени ю спроса, Bain
& C om pany проанализировала ра-
б оту 377 ф ирм из списка F ortune
500, ко то р ы м за п о сл е д н и е два
д есяти л ети я довелось п е р е ж и ть
отраслевые кризисы и общ еэконо-
м ические спады , и проинтервью -
ировала около 200 руководителей
высшего ранга.
Л ю бой спад протекает в три эта-
па. И на всех этапах идущ их п р о -
т о р е н н ы м п уте м п о д с те р е га ю т
Даррел Ригби
(Darrel Rigby) —
партнер фирмы Bain & Company
(Бостон, Массачусетс).
ловуш ки, а перед тем и, кто готов
дерзать и действовать вопреки ка-
нонам , откры ваю тся заманчивы е
перспективы (краткая характерис-
тика каж дого этапа приводится во
врезке «Курс выхода из кризиса»).
Сильные и гр о ки в период спада
делают решительные ш аги, чтобы
радикально и зм е н и ть ры ночны е
п о зи ц и и своей ко м п а н и и . И бас-
нословнм й вы игры ш смельчакам
п р и н о с и т не слепой сл учай или
удачная авантюра, а точно просчи-
танная стратегия.
Когда сгущаются тучи
В начале спада на горизонте уж е
собираются тучи, но топ-менедже-
ры все еще предаются воспомина-
ниям о солнечных днях и уверены,
ч то л е гк о п р е о д о л е ю т в р е м е н -
ные труд ности . О д нако небо все
сильнее затягивает хмурая дымка,
и аналитики замечают, что темпы
роста в отрасли замедляются. Хотя
ком пания сохраняет лидирую щ ие
позиции (ведь у конкурентов дела
идут гораздо хуже), руководители
подразделений начинаю т говорить
о в о зм о ж н о м н е д о в ы п о л н е н и и
плана. К а к показ»»»вают наш и ис-
следования, на подобное развитие
событий руководители реагирую т
двояко. Л и б о практически ничего
не предприним аю т и делают вид,
что бизнесу н и что не грозит, либо,
в надежде застраховаться от возмож-
ных потерь, вкладываю т средства
в новые и часто никак не связанные
с о сновн ы м видом деятельности
сферы. А мудрые руководители не
впадают в крайности: они готовят-
ся к худш ему, всецело сосредото-
чивш ись на том, что их ком пании
ум ею т делат»» лучше всего.
Готовиться к худш ем у. Даже ког-
да появляется все больше признаков
спада, руководители склонны пре-
уменьшать опасность. О ни не хотят
сеять панику в народе, боясь, что это
ТОЛЬКО
осложнит и без того нелегкое
пол о ж е ни е . Н аш и исследования
показали, что перед лицом прибли-
жаю щ егося кризиса больш инство
руководителей остаются безмятеж-
ными. Одни заявляют, что отрасли
н и ч то не гр о з и т — и точка. Д р у-
гие — что их ком пания справится
с эко н о м и ч е с ки м спадом лучш е,
чем ко нкур е н ты . П лана действий
на случай чрезвы чайной ситуации
нет ни у тех, ни у других.
М ногие руководители опасаются,
что лю д и и сто л кую т их стрем ле-
ние подготовиться к худш ему как
со м н е н и е в будущ ем ко м п а н и и .
О т этого, мол, упадет моральны й
дух. Кром е то го , м енедж еры д у-
мают, что просчиты вать сценарии
судного дня, которы й скорее всего
никогда не наступит, — пустая тра-
та врем ени. Такая п р а кти ка чре-
вата серьезны м и последствиям и.
О тсутствие програм м ы на случай
ухудш ения ситуации гораздо опас-
нее треволнений сотрудников, ведь
когда эко н о м и ч е с ки й кр и зи с д о -
стигнет апогея, у ком пании уж е не
будет времен»» искать спасительное
решение.
В условиях стресса руководители
перестаю т в о с п р и н и м а ть новы е
и д еи. О н и и н с т и н к т и в н о хвата-
ю тся за р»»
1
ч а ги , ко т о р ы м и уж е
пол»>зовались в п р о ш л о м , д аж е
если в новых условиях это не пр и -
водит к желаемому результату. П о-
этом у о т кр ы т о и ко н с т р у кти в н о
обсудить все запасны е варианты
развития надо до того, как орган и-
зация погрузится в п учи н у спада.
Д альновидны е менеджеры всегда
п о д д е р ж и в а ю т с в о ю ко м п а н и ю
в состоянии боеготовности на слу-
чай о тр а сл е в о го и гл о б а л ь н о го
кризиса, а ситуационное планиро-
вание становится неотъем лем ой
частью стратегического п л а н и р о -
вания и бю джетирования.
К о м п а н и я E m erson — одна из
самых стабильных в списке Fortune
500. То, что ее доход»»» устой чиво
растут 43 года подряд, — прям ой
результат п р и н я то й здесь систе-
мы пл а ни р о ва ни я. П реды д ущ ий
ге н е р а л ьн ы й д и р е к т о р Em erson
Ч арльз Н а й т и е го п о м о щ н и к и
по свящ а л и м и н и м у м п о л о в и н у
1 0 8
H a rva rd B u s in e s s R e vie w — Р оссия I Я н в а р ь — ф е в р а л ь 2 0 0 9 I h b r-ru s s ia .ru
предыдущая страница 107 Harvard Business Review Russian 2009.01 читать онлайн следующая страница 109 Harvard Business Review Russian 2009.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст