Классика HBR К а к я спасал ком пании.
ком пании и ее привлекательность
к а к о б ъ е кта д л я д о л го с р о ч н ы х
инвестиций, пр и условии, что по
о ко н ч а н и и войны интенсивность
воздуш ных перевозок резко увели-
чится. Однако, по наш им расчетам,
чтобы удержаться на плаву в пер-
вый год, D an-A ir н уж н ы бы ли д о -
полнительно £56 м лн. Следовало
вы яснить нам ерения сущ ествую -
щ их и потенциальны х инвесторов,
п о э т о м у м ы со ста в и л и д л я н и х
пр е д в а р и те л ьн о е п р е д л о ж е н и е
о выпуске и размещ ении дополни-
тельного пакета акц ий.
Мы обнародовали наше решение
утром в четверг и запланировали
на ч е тв е р г, п я т н и ц у , п о н е д е л ь-
ни к, вторник и среду пятидневную
п р о гр а м м у п р е зе н та ц и й для ве-
ротянм х инвесторов. Уж е к вече-
ру пятни ц ы я получил несколько
предлож ений о по купке а кц и й по
наш ей цене — в общ ей сложности
на сум м у £116 млн. Все выходные
я ни ка к не м ог реш ить, что мне де-
лать. Я говорил себе: «Это чистое
безумие: нам хватит 56 миллионов,
если все п о й д е т гл а д ко , но ведь
та к не бы вает н и ко гд а . Я встре-
ти л ся м еньш е чем с п о л о в и н о й
вероятны х инвесторов, а мне уж е
обещ аю т 116 м ил лионов, значит,
нам м о гут дать и все 140! Почему
бы тогда не под нять цену а кц и й ,
чтобы получи ть в итоге 90? Тогда
у меня будет достаточно средств,
чтобы продержаться еще один год,
если спрос на авиаперевозки будет
расти м едл еннее, чем м ы пред -
полагаем, и не влезть в дол ги. От
этого все тол ько вы играю т». В п о -
недельник утром я излож ил свои
со о б раж ения совету д и р е кто р о в
ко м п а н и и и ее консультантам.
О ни высказались категорически
против. После всего, что пришлось
испытать Dan-Air, о ни боялись рис-
ковать верны м и £56 млн ради ил-
лю зорной перспективы получить
почти вдвое больш е. М ы спорили
целы й д е н ь; я бы л о д и н п р о ти в
всех и в ко н ц е ко н ц о в м не п р и -
шлось сдаться. Н икогда не прош у
себе этого. Если бы D an-A ir в тот
го д на ка ж д ы й рейс продавала
лиш ь на два билета бизнес-класса
больш е — ч то экв и в а л е н тн о го -
довому доходу в £30 млн, — у нее
были бы все шансы подняться с ко -
лен и по-преж нем у существовать
в качестве независимого операто-
ра, а через н ескол ько лет B ritish
A irw ays или какой-нибудь д ругой
авиакомпании приш лось бы запла-
тить за нее действительно высокую
цену. Э то го ж е м о ж н о б ы л о бы
достичь, п о л учи в о т инвесторов
дополнительны е £30 млн.
Эта история научила меня еще
и тому, что порой глава ком пании
должен доверять своей и н туиц ии .
В девяти случаях из десяти право
больш инство. Н о время от време-
ни наступает м ом ент — а обы чно
р уковод и тел и чувствую т, что он
наступил, — когда абсолю тно не-
обходим о воспользоваться своим
и скл ю чи те л ьн ы м правом и п р е -
небречь колл ективной мудростью
совета д и ректоров и его консуль-
тан тов. Если бы я тогда настоял
на своем, я сберег бы акционерам
$56 м л н , ко то р ы е о н и в л о ж и л и
в Dan-Air.
Пьянящее чувство победы
Как, наверное, уж е успели поняті»
чи тател и, л е че ни е ко м п а н и й —
профессия не для слабонервны х.
Тем не менее это увлекательная ра-
бота, и еще 30 лет назад, заверш ив
свою м иссию в EN M (производ и-
тель счетчиков и электронных при-
боров, которая тогда находилась
на севере Л ондона, в Тоттенхэме),
я понял, что это им енно то занятие
на всю ж изнь, о котором я мечтал.
М оей задачей было проконтрол и-
ровать продаж у ко м п а н и и . Сдел-
ка долж на была состояться через
несколько недель.
В первы й день, когда я приш ел
на работу (это был вторник сразу
после Рождества), окна моего каби-
нета закидали кам ням и, а м аш ину
ва р ва р ски и с ко р е ж и л и . В среду
произош ел настоящ ий бой между
м еханикам и и слесарями-инстру-
м ентал ы ц икам и. П озж е в то т же
д е н ь я узн а л , ч т о ещ е в августе
крупнейш ий клиент ком пании ан-
нулировал свой заказ — он состав-
лял п о ч ти о д н у п я т у ю го д о в о го
объема производ ства, н о п р о и з -
водственны е цеха м еня о б этом
не известил и, и в результате все
наш и склады были битком забиты
н и ко м у не н уж н ы м оборудовани-
ем . В четверг о гр а б и л и кассира,
готовивш егося выдавать зарплату
(б ы л о ясно, ч то поработал и т у т
свои), а профсоюзы провели собра-
ние и призвали людей к забастов-
ке. В п ятн и ц у взорвался паровой
котел, и я почти обрадовался тому,
что всех приш л ось о тп р а ви ть по
дом ам . К ак и следовало ожидать,
запланированная сделка по п р о -
даже EN M не состоялась, и в итоге
я два года управлял ко м п а н и е й .
Это было незабываемое время. Мы
перевезли завод на новое место,
полностью м одернизировали его
и сократили численності» персонала
с 1000 д о 500 человек, причем при
полной поддержке профсоюзов.
Когда мне наконец придется от-
правиться на заслуженны й отдых,
в о сп о м и н а н и я вроде этих будут
греть мне душ у.
(3
1 0 4
H a rva rd B u s in e s s R eview — Р оссия I Я н в а р ь — ф е в р а л ь 2 0 0 9 I h b r-ru s s la .ru
8АИ0ЯО ASATUNI
предыдущая страница 103 Harvard Business Review Russian 2009.01 читать онлайн следующая страница 105 Harvard Business Review Russian 2009.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст