Классика Ш І Как я спасал.компании
С о пр о ти вл е н и е вы сш его р у ко -
водства нередко выражается весь-
ма о ткровен но. Когда, наприм ер,
мы взялись спасать п р о е кт возве-
дения Купола тысячелетия, оказа-
лось, что нас в ком пании особенно
и не ждали — к наш ему прибы тию
н и кто и не думал подготовиться.
Сослали нас в д ал ьню ю ком нату
оф исного здания, где не было ни
пер е го р о д о к, ни столов, н и теле-
фонов, зато на всем лежал толстый
слой пы ли и даже обнаруж ил ось
несколько мы ш еловок. Едва ли это
бы ло р а зы гр а н о спе ци а л ьн о , но
та кую всгречу мы расценили как
ж елание дать о тп о р о ккуп а н та м .
К сча стью , вы сш ее р уко в о д ств о
п р и зн а л о нас, и н а ш и ко м а н д ы
зам ечател ьно л а д и л и . Н о та ки х
случаев — по пальцам перечесть.
К а ж д ы й раз, переступая п о р о г
очер е д но й ко м п а н и и , го в о р и ш ь
себе: « Го спо д и , сделай та к, ч т о -
бы ту т оказались разумны е люди
и мы сработались», но это желание
сбывается очень редко. Чаще всего
дело заканчивается тем, что руко-
водство приходится увольнять. Как
правило, все становится ясно уже
через пару недель.
П р и н и м а й те р е ш е н и я — пусть
д а ж е о н и о ка ж утся н е в е р н ы м и .
О дин вы даю щ ийся руководитель
ко м п а н и и Ford, в которой я рабо-
тал 35 лет назад, часто говори л :
«Если тебе н уж н о принять десять
р е ш ен ий, а ты за это время п р и -
м еш ь то л ько четы ре, счи тай, что
ш есть и з д е ся ти — н е в е р н ы е » .
Это правда: не п р и н я ть н и ка ко го
реш ения — д аж е хуж е, чем о ш и -
биться, потом у что о ш и б ку часто
исправить легче, чем последствия
ничегонеделания.
К о гд а я за н и м а л ся спасением
D a n -A ir, я п р и н я л не ско л ько не-
правильны х реш ений. Н апример,
в 1991 году предлож ил увеличить
изначально небольшое количество
регулярны х рейсов авиакомпании:
я думал, что после окончания вой-
ны в П ерсидском заливе спрос на
них подскочит. Альтернатива была
нехитрая — совсем отказаться от
регулярных рейсов и оставить себе
только чартерны е. Расчет мой не
оправдался — роста п а ссаж ирс-
ки х перевозок мы так и не дожда-
лись, н о зато застолбили за собой
н ескол ько вы год ны х м арш рутов.
Благодаря этом у ко м па ни я стала
более привлекательной для потен-
циальных покупателей, в частности
для B ritish Airways, которая н и ко г-
да не приобрела бы D an-Air, если
бы она по-преж нем у занималась
п р е и м у щ е с тв е н н о ч а р те р н ы м и
перевозкам и. И хотя мое решение
оказалось ош ибочны м , если бы мы
сидели сложа руки, все кончилось
бы для нас гораздо хуже.
О бязательно готовьте запасной
п л а н . Л ю б о м у а н т и кр и з и с н о м у
управляю щ ему в спину ды ш ит на-
сто р о ж е н н ы й б а н ки р . О н следит
за каж ды м вашим ш агом, и любые
сделки п о продаже активов заклю -
чаю тся то л ь ко с е го о д об рени я.
С орвете сд ел ку — и п е р во й е го
и н ту и т и в н о й реакцией будет за-
пустить процедуру банкротства. По-
этому нельзя полагаться на какой-
то один вариант продажи активов.
Всегда держите в кармане запасной
план д е й стви й — вдруг ваша ос-
новная стратегия провалится. Вы
д о л ж н ы доказать б а н ки р а м , что
хотя пл ан Б принесет меньш е де-
нег, это все же больше, чем удалось
бы вы ручить, продавая ком панию
после банкротства.
Кол леги часто говорят, что мое
требование готовить запасные ва-
рианты лиш ь добавляет им работы
и нагнетает атмосферу, когда и так
все и д е т хо р о ш о . Н о ведь тр у д -
но считать просты м везением тот
факт, что ни одна из моих миссий
п о а н т и кр и з и с н о м у уп р а вл е н и ю
не заверш илась неуд ачей. П лан
на случай чрезвы чайн ы х обстоя-
тельств — это за л о г вы ж иван ия:
в т о т са м ы й д е н ь , ко гд а вы не
сможете позволить себе прервать
п е р е го в о р ы , вы потеряете свою
ком панию .
Что касается, например, Robinson,
то окончательное урегулирование
наш их отнош ени й с кредиторам и
целиком и полностью зависело от
успеш ной продажи подразделения,
п р оизвод ивш его ф руктовы е ко н -
ц е н тр а ты . Н о у нас бы л то л ь ко
один потенциальны й покупатель,
а значит, наш и планы м огли сор-
ваться в лю бой момент. И хотя этот
покупатель ни разу не подал виду,
ч то го т о в о тка за ться от сд е л ки ,
накануне подписания соглашения
я заставил свою ком анд у порабо-
тать несколько дней и по вечерам,
и в выходные. Я хотел, чтобы у нас
был дублирую щ ий план и мы м ог-
л и уб е д и ть б а н к и , ч т о у к о м п а -
н и и есть ещ е о д и н ва р и а н т и он
в любом случае предпочтительнее
банкротства. К счастью, воспользо-
ваться нм нам так и не приш лось.
С обирайте больш е средств, чем
н е о б х о д и м о на п е р в ы й взгл яд .
Ч тобы спастись о т б а н кр о тств а ,
всегда н у ж н о больш е д ен ег, чем
каж ется на первы х порах, и важ-
но воспользоваться л ю б ы м ш а н-
сом разд обы ть д о п о л н и те л ьн ы е
средства. В ероятно, сам ую боль-
ш ую ош ибку в своей карьере я сде-
лал в D an-Air, когда упустил такую
возможность.
Авиаком пании удалось пережить
войну в Персидском заливе, и у нас
был готов бизнес-план, ко то р ы й
под тверж д ал ж и зн е сп о со б н о сть
|
Я всегда ста р а ю сь у б е д и ть
кр е д и то р о в , что не в их и н те р е са х
ф о р си р о в а ть б а н кр о тс тв о ко м п а н и и .
1 0 2
H a rva rd B u s in e s s R eview — Р оссия I Я н в а р ь — ф е в р а л ь 2 0 0 9
h b r-ru s s ia .ru
предыдущая страница 101 Harvard Business Review Russian 2009.01 читать онлайн следующая страница 103 Harvard Business Review Russian 2009.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст