НВВ
К а к я с пасал ко м п а н и и
Д ля о ц е н к и и х дел овы х качеств
у меня есть своя процедура.
С начала я со б и р а ю всех р у к о -
водителей отделений за больш им
столом и п р о ш у ка ж д о го вы сту-
п и т ь — м и н ут за десять излож ить
свои взгляды на состояние ры нка,
положение дел в ком пании и пла-
ны. ТЪк я виж у их в действии. В кон-
це собрания обычно я говорю: «М ы
хотим , чтобы все отделения оста-
лись на плаву и показы вали себя
то л ь ко с л учш ей сто р о н ы — это
в наш их общ и х интересах. У всех
вас есть свои трудности: снижается
рентабельность, падают продажи,
п р и хо д и тся со кр а щ а ть а ссо р ти -
мент. Все это так, но ведь в вашем
распоряж ении надежны е активы .
П о это м у п р о ш у ка ж д о го из вас
п о д го то в и ть бизнес-план — та к,
словно вы делаете его для потенци-
ального покупателя. Тогда я узнаю
о вашем бизнесе все, что мне необ-
ходимо о нем знать, и вы поможете
м не вы год но е го продать. Кроме
того, вы укрепите свою професси-
ональную репутацию. Значит, у нас
одна общая цель. Конечно, не буду
скрывать, благодаря вашим бизнес-
планам я см огу понять, хорош о ли
вы справляетесь со своими обязан-
ностями: черновой вариант вашего
бизнес-плана я буду анализировать
вместе с вами и, предупреждаю за-
ранее, буду рассматривать его под
м икроскопом ».
М ои слова пробуж даю т у людей
желание проявить себя. Я даю им
во зм о ж н о сть показать, че го о н и
стоят в своей проф ессии, в ко то -
р о й , п о идее, зн а ю т все. Сам же
я получаю полное представление
о проблемах каж д ого подразделе-
ния: скры ть их теперь руководите-
ли могут. Кроме того, с этого меж-
д у н а м и н а чи н а е тся д и а л о г. На
п о д го то в ку бизнес-плана я выде-
ляю очень жесткие сроки: «Ч ерно-
вой вариант ж д у от вас через неде-
лю , окончательны й — через две».
Я не перестаюудивляться тому, как
м ного скромны х, ником у не извест-
ных героев м ож но найти, действуя
та ки м о б р а зо м . Л ещ е по л е зн о
почащ е ходить «в народ». Как-то
в одном из цехов я познаком ился
с очень дельным мастером, которо-
го сразу же назначил начальником
производст ва. Кое-кого из сотрудни-
ков спасаемых предприятий я взял
в свою постоянную команду, спустя
какое-то время о ни начинали ра-
ботать самостоятельно в качестве
антикризисны х управляю щ их или
даже возглавляли ком пании.
П ри н е о б х о д и м о с т и м е н я й те
р у ко в о д с тв о . Когда я приступаю
к новой работе, я всегда очень на-
дею сь на сотруд ничество с р у ко -
водством ком пании. Все это люди
о п ы тн ы е , хорош о знаю щ ие свою
отрасль. К сож алению , очень час-
т о м не п р и хо д и тся расставаться
с ни м и : наверное, нм трудно см и-
риться с тем, что они должны пере-
дать бразды правления каком у-то
варягу. О ни надеются на чудесное
избавление и сопротивляю тся на-
ш им усилиям , не желая смириться
с фиаско.
К а к п р а в и л о , то п -м е н е д ж е р ы
п ы та ю тся и зо л и р о в а ть м еня о т
линейны х руководителей, хотя мне
соверш енно необходим о взаим о-
действовать с ними. Нечто похожее
п р о и схо д и л о , когд а я пр и во д и л
в поряд ок дела кр упно й торговой
сети, годовы е убы тки которой до-
с ти га л и 17% о т объем а п р о д а ж .
Ком пания состояла из нескольких
практически независимых подраз-
д е л е н и й с со б ств е н н ы м и т о р го -
выми м аркам и; деятельность всех
п о д р а зд е л е н и й ко о р д и н и р о в а л
ги гантский корпоративны й центр.
У е го руковод и тел ей был о гр о м -
н ы й о п ы т ра б о ты в р о з н и ч н о й
торговле, я же сам мало что знал об
этой сфере бизнеса, поэтом у очень
рассчитывал на их поддержку.
П рибы в на место, я провел сове-
щ ание с участием старш их брэнд-
м енедж еров, на нем п р и сутство -
вал о и вы сш ее к о р п о р а т и в н о е
начальство. К ак водится, в конце
совещ ания я по пр о си л глав под -
разделений представить мне свои
бизнес-планы и сказал, что не со-
б и р а ю сь вм еш и ваться в повсед-
невн ую работу ко м п а н и и — при
условии, что буду получать подроб-
ную инф орм ацию обо всем проис-
ходящем. Я также попросил, чтобы
наш ей ко м а н д е отвел и ко м н а ту
где-нибудь не на виду, чтобы мы
могли спокойно разрабатывать об-
щ ую стратегию вы ж ивания и план
ф инансирования.
Реакция топ-менеджеров на мои
действия, честно говоря, обескура-
жила меня. Совещание состоялось
во в т о р н и к, а к п я тн и ц е у м еня
появилось подозрение, что о ни ве-
лели начальникам подразделений
полностью игнорировать все мои
распоряжения. К следующ ему чет-
вергу я уволил высшее руководство
ко м п а н и и и, несм отря на более
чем поверхностное представление
о розничной торговле, взял на себя
управление всеми филиалами сети.
Я сказал главам подразд елений:
«Объясните мне ваш и проблем!!!,
и я вам пом огу». В итоге м ы п р о -
дали все подразделения ка к н о р -
мально ф ун кц и о н и р ую щ и е пред-
приятия и вы ручили за них около
£100 млн. Так мы далеко переш аг-
нули за границу безубыточной лик-
видации, что, п о м н е н и ю м ногих,
могло бы произой ти лиш ь при о г-
ромном везении. Вдобавок к этому
мы сохранили 6600 рабочих мест.
|
Х у ж е всего, если в ко м п а н и и
см е н и л о сь р у ко в о д с тв о или на нее
в д р у г о б р уш и л ся д е н е ж н ы й д о ж д ь .
1 0 0
H arva rd B u s in e s s R e vie w — Р оссия I Я н в а р ь — ф е в р а л ь 2 0 0 9 і h b r ru s s ia .ru
предыдущая страница 99 Harvard Business Review Russian 2009.01 читать онлайн следующая страница 101 Harvard Business Review Russian 2009.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст