3. Определите, каким образом
можно сократить убытки, которые
вы терпите по вине неприбыльных
клиентов, и не допустить «изме-
ны» самых выгодных. Например,
работая с дистрибуторской ком -
панией, мы выяснили, что обслу-
ж иван ие одного типа клиентов
больно бьет по ее карману. Это
были мелкие подрядчики, которые
не платят месяцами не потому, что
не хотят, а потому, что не могут:
чтобы расплатиться с компанией,
им нередко приходится ж дать,
пока с ним и расплатятся их кл и-
енты. Компания-дистрибутор по-
ставила условие: в случае задерж-
ки вы плат она будет повы ш ать
цену, а при быстрой оплате делать
значительную скидку. В результате
выиграли обе стороны.
4. Разработанные на предыду-
щем этапе меры надо выстроить
по порядку — в зависимости от
того, насколько они перспективны
с точки зрения повышения прибы-
ли вашей ком пании. И поручите
назначенному вами руководите-
лю за 30 дней составить перечень
самых перспективны х мер и за
60 — осуществить их.
5. Не останавливайтесь в своих
исследованиях. Вполне вероятно,
что, когда вы проводили первона-
чальный анализ прибыльности по-
требителей, вы не учли, что ваши
предполагаемые сегменты о тн и -
мают еще какие-то ресурсы. Это
м ож ет бы ть м аркетинг, Н ИО КР,
торговый персонал, обслуживание,
розничные продавцы.
6. Руководствуясь соображениями,
которые появились у вас на пути от
пункта 1
к пункту 5, приблизительно
определите сегменты покупателей
в соответствии с нуждами их пред-
ставителей. Помните, что это толь-
ко наметки; позже более полный
анализ, основанный на подробных
опросах клиентов, покажет, пра-
вильно ли вы представляете себе
запросы каждого сегмента. Пусть
каждым предполагаемым сегмен-
том займется немногочисленная
межф ункциональная группа. П о-
ручите ей искать способы резко
повысить его прибыльность: можно,
например, подгонять под него базо-
вый продукт, предлагать несколь-
ко вариантов доставки, изменять
цену, пересмотреть инвестицион-
ные, маркетинговые и сервисные
ресурсы.
7.
Когда вы почувствуете, что луч-
ше разбираетесь в этих вероятных
сегментах, а прибыльность их будет
возрастать, начинайте расширять
свою базу данных за счет дополни-
тельной информации о потребите-
лях из средних депмлей. На первых
порах эта работа будет вам в убыток,
но продолжайте— до тех пор, пока
соотношение издержек и доходов
остается положительным.
Если вы хорош о понимаете фи-
нансовы е основы бизнеса п р и -
быльных и неприбыльных сегмен-
тов потребителей, а специально
сформированные рабочие группы
думаю т над тем, как остановить
убы тки и удержать самых выгод-
ных клиентов, значит, вы умело
пользуетесь своим преимуществом
старожила. Это значит также, что
вы заложили основу для «клиенто-
ц ентричной» базы данны х, что,
в свою очередь, п о зв о л и т вам
отслеживать финансовые поступ-
ления по разны м потребител ь-
ским сегментам так же, как сейчас
вы отслеживаете их по группам
продуктов и по регионам.
Ком пании по-разному доводят
до ума такого рода базы знаний.
Одни начинают с небольшой проб-
ной электронной картотеки вроде
той, что мы описывали, а затем ре-
гулярно вносят туда информацию
о новых и старых клиентах, посту-
паю щ ую , скаж ем , от продавцов,
д и стр и б уто р о в и гр у п п техоб -
служ ивания на местах, а такж е
из опросов покупателей разных
сегментов. Где-то подходят к делу
с другой стороны: проверяют не-
кую догадку. Собирают ключевых
сотрудников из разных отделов
и просят их хорошенько подумать,
какие один-два сегмента вами недо-
охвачены и какие продукты, услуги
и условия и в каком сочетании им
стоит предложить. Очень важен
hbr-russla.ru I Д екабрь 2008 I Harvard B u sin ess Review — Россия
99
предыдущая страница 98 Harvard Business Review Russian 2008.12 читать онлайн следующая страница 100 Harvard Business Review Russian 2008.12 читать онлайн Домой Выключить/включить текст