Удачный опыт
Преимущество старожила
М ож н о ли переборщ ить с сег-
ментацией? М1х С -М е т могла бы
и дальше делить покупателей на
сегменты. К примеру, понять, какая
им енно техническая поддерж ка
нуж на потребителям п р о ч н о го
и удобоукладываемого бетона. На-
верняка при возведении плотин,
волноломов и других конструкций,
приним аю щ их на себя больш ую
нагрузку, строителям пригодилась
бы консультация специалистов.
И тут совокупный профессиональ-
ный опы т М1х С -М е т, накоплен-
ный за время работы над многими
сложными проектами, превосходит
знания отдельных ее клиентов. Ком-
пания могла бы, стало бы т ь, взять
на себя обязательство оказывать
полную поддержку при возведении
сложных объектов, чтобы помочь
клиеггту избежать ошибок при про-
ектировании и стро»ггельстве. И они
охотно заплатят Mix C-Ment больше
ради столь ценной услуги.
Но где та черта, у которой надо
остановиться? К ак показы вает
наш опыт, ответ зависит от точных
эконом ических расчетов. Иначе
говоря, надо взвесить все плюсы
и минусы дальнейшей сегментации
и поняті», с какого момента издерж-
ки на сегментацию перевешивают
ее плюсы (если вам интересны под-
робности, читайте книгу Ларри Сел-
дсна и Джеффри Колвина «Angel
Customers and Demon Customers»).
Что касается общей стратегии, то
она, по нашему мнению, такова: вы
можете по-разному — вариантов
уже огромное множество и стано-
вится все больше — пользоват
1
»ся
своим преимущ еством «хозяина
территории» и контролировать
конкурентные силы в отрасли. На-
пример, регулярно анализировать
нужды своих потребителей, знатт.,
как они изменяются, и соответст-
венно делить покупателей на сег-
менты , чтобы лучш е удовлетво-
рять их запросы. Такая стратегия
позволит вам раньше всех выявить
и «поймать на крю чок» <|юрмирую-
шиеся новые сегменты. Кроме того,
советуем в ходе еж егодного ана-
лиза сегментов оценивал» нынеш-
нюю прибыльность каждого из уже
существующих и потенциальную
прибыльность новых. От наименее
выгодных сегментов целесообразно
отказаться, а высвободившиеся ре-
сурсы инвестировать всегметггы, ко-
торые прошли финансовый отбор.
Но все же не стоит совсем игно-
рировать неприбыльные на первый
взгляд сегменты — ведь именно
с этого плацдарма конкуренты пой-
дут на вас в атаку. Посмотрим еще
раз на таблицу «Дифференцирован-
ные инвестиции в техническую под-
держку» — на колонку,
1
$
которой
отражены данные по потребителям
удобоукладываемог о без она, не тре-
бующим дорогостоящей поддерж-
ки. С этим субсегментом можно бы
и распрощаться. На него компания
тратит 25% своих мощностей, из-
держ ки составляют $1915, и при
этом он приносит самую низкую
прибыль— $10. Ноесли М1х С -М ет
откажется от него, то она больше
не будет держать руку на пульсе
изменяющихся потребностей этого
субсегмента, а значит, лишится воз-
можности лучше его понять. Она
оголит своей фланг, чем не преми-
нут воспользоваться захватчики.
М ы не советуем ставить крест
на этом субсегменте. Попробуйте,
глядя на дело с точки зрения опти-
мизации издержек и прибыли, еще
более детально разложил, по полоч-
кам свою клиентскую базу и найти
в составе этого субсегмента при-
быльный субсубсегмент, которому,
быть может, не потребуется особая
маркетинговая поддержка. Скажем,
в субсегменте потребителей удобо-
укладываемого бетона \1i.x С -М ет
могла бы выделить прибыльных
Как использовать преимущество старожила
в борьбе с конкурентами
За каким бы сегментом потреби топей ни охотился конкурент, у старожила есть четыре
вшможмых варианта действий; какой именно выбрать - - зависит от прибыльности сегмента
и от того, насколько противник преуспел в своих поползновениях.
Прибыльный сегмент
(Денарии: Конкурент уже вторгся на вашу территорию.
Ответные дпистпн
Выяснить, почему анализ клиентской базы данных заранее не
выявил уязвимость этих позиции. Далее, опираясь на свое превосходство в знании этого
сегмента, сделать предложение столь выгодным, чтобы отвоевать переметнувшихся было
клиентов. Важно также понять, посягает ли захватчик и на другие сегменты. В крайнем
случае старожил может -обезвредить» его путем поглощения или создания совместного
предприятия.
Сцензрин: Вторжение не имело успеха.
Ответные деис т вия: Фиаско агрессора свидетельствует о том. что потребители выбирают
продукты старожила. Тем не менее ему необходимо выяснить причину неудачи конкурента,
тоесть лучше понять, почему именно потребители остались верны, и защитить остальные
сегменты от вторжения
Неприбыльный сегмент
Сценарии: Конкурент уже вторгся на вашу территорию.
Ответные дойстпия: Старожил может облегчить сопернику задачу, например повысить
цены, и тем самым поглубже затянуть конкурента в неприбыльный сегмонт — пусть себе
несет убытки Далее, еще раз проанализировать более прибыльные сегменты которые
остались верны старожилу, понять, почему они не переметнулись, и инвестировать а них
дополнительные средства, чтобы они оказались не по зубам конкуренту
Сценарий: Вторжение не имело успеха
Ответные действия: Не нужны.
96
Harvard B usiness Review — Россия
Д екабрь 2008 I hbr-russia.ru
предыдущая страница 95 Harvard Business Review Russian 2008.12 читать онлайн следующая страница 97 Harvard Business Review Russian 2008.12 читать онлайн Домой Выключить/включить текст