Удачный ОПЫТ Преимущество сторожила
вы гораздо лучше понимаете, ка-
кую прибыль вам принесут те или
иные клиенты, а значит, — и как
распорядиться ресурсами, чтобы
охватить и удержать лучш ую их
часть. Третье и, возможно, главное:
все, что вы знаете о нуждах и при-
быльности своих потребительских
сегментов, для ваших противни-
ков — тайна за семью печатями,
и воспроизвести этот «актив» куда
труднее, чем ф ункции и свойства
ваших продуктов.
Н о чтобы в полной мере восполь-
зоваться преимуществом хозяина
положения, надо чуть иначе смот-
реть на веши, а именно — в центр
стратегии поставить не продукты
и территории, а потребительские
сегменты. Из этого следует и дру-
гое: вам необходима такая систе-
ма бухгалтерского учета, которая
будет соответствующим образом
раскладывать прибыль по статьям.
То есть не о тн о си ть расходы на
реализацию, маркетинг, обслужи-
вание, исследования и разработки
к издержкам, равномерно распре-
деляемым между всеми клиентами,
а к инвестициям, цель которых —
получить больше прибыли за счет
самых выгодных потребительских
сегментов. В конце концов, конку-
ренты именно это и делают, когда
прибираю т к рукам «недообслу-
ж ени ы е» гр у п п ы ваш их по тр е -
бителей. И к чему вам пускаться
в неведомое, оставляя свою «пеще-
ру с сокровищ ами» на разграбле-
ние мародерам?
На примере компании, похожей
на СГ.МЕХ, глобального произво-
дителя стройматериалов (детали
мы опускаем по соображ ениям
конф иденциальности), мы пока-
жем, как воспользоваться преиму-
ществом опы тного и не уступить
конкурентам ни пяди своей терри-
тории. Мы увидим, как,тщательно
изучая и классиф ицируя нужды
КОРОТКО
■ Старожилам не миновать
нападения конкурентов, если
все свое внимание они уделяют
продуктам и региональным
ры нкам, а не нуждам конкретны х
потребителей, ведь им енно этим
воспользуются ихдальновидные
противники.
■ Чтобы держ ать веооятных
захватчиков на безопасном
расстоянии, следует про-
анализировать и реорганизовать
клиентскую базу, а вслед за
тем соответствующим образом
перестроить организационную
структуру.
* Укрепившаяся на рынке компания
должна постоянно юльзоааться
своим преимуществом старожила,
в этом и кроется секрет
органического роста.
потребителей, можно выявить ис-
то чни ки прибы ли и таким обра-
зом инвестировать драгоценные
корпоративны е ресурсы, чтобы
в результате не только рекла при-
быль, но и вероятным захватчикам
приш лось бы преодолевать все
более высокие входные барьеры.
Еще мы поговорим о том, как шаг
за шагом, на основе систематичес-
ких исследований ф ормировать
инф орм ационную клиентоцент-
ричную базу и организовывать ра-
боту бизнес-единиц: важно, чтобы
в центре внимания были не про-
дукта, а потребительские сегменты
и субсегменты, от которых дейст-
вительно зависят возм ож ности
вашей компании, — как, впрочем,
и нынеш них соперников, и потен-
циальных захватчиков.
Добыть золото из цемента
Потенциал преимущества лидера
столь велик отчасти потому, что
очень редко кто этим преимущест-
вом пользуется. В числе догадли-
вых оказались главным образом
ком пании В2С — BestBuy, Royal
Bank o f Canada и H arrah’s. Мы же
здесь разбираем опы т условной
ко м п а н и и , которая производ ит
небрэндовы й товар — цем ент,
и на первый взгляд ей меньше все-
го нужно перенимать их опыт.
Под руководством генерально-
го директора Лоренцо Замбрано
CEMEX из м ексиканского реги о-
нального производителя цемента
превратилась в огром ную глобаль-
ную корпорацию . Об этом много
говорили. Меньше известно, как
CEMEX смогла «вы жать» из сво-
их потребителей максимальную
прибы ль, выявив все вероятные
их нужды , как — в соответствии
со средним ожидаемым доходом
от конкретны х потребительских
сегментов — она принимала ре-
ш ения о то м , на ч то выделять
ресурсы, сколько инвестировать
в реализацию, маркетинг, в службу
связи с клиентами, исследования
и разработки. Л ведь именно благо-
даря этому CEMEX сейчас — круп-
ней ш ий в м ире производитель
бетонных смесей.
В нашем упрощ енном примере
компанию, «похожую на СЕМЕХ»,
мы назвали M ix C-Ment. Она разра-
ботала и запатентовала уникаль-
ную добавку, благодаря которой ее
цемент долговечнее и дешевле, чем
у конкурентов. Чем больше в смеси
добавки, тем дешевле цемент и тем
выше его прочность на сжатие. Но
у медали есть и обратная сторона:
при больш ем количестве добав-
ки бетон становится, как говорят
строители, менее «удобоукладыва-
емым» (то есть он слишком быстро
застывает, поэтом у при заливке
образуется больше воздушных ра-
ковин; работать с ним надо очень
аккуратно, из-за чего замедляется
Иэн Макмиллан (Ian С. MacMillan) — профессор, преподаватель Уортонской школы Пенсильванского университета
(Филадельфия); его предмет — «Инновации и предпринима*ельство». Ларри Селден (Larry Selden) — заслуженный
профессор Колумбийской школы бизнеса (Нью-Йорк) и приглашенный исследователь Уортонской школы.
92
Harvard B u sin ess Review — Россия
Д екабрь 2008 I hbr-russia.ru
предыдущая страница 91 Harvard Business Review Russian 2008.12 читать онлайн следующая страница 93 Harvard Business Review Russian 2008.12 читать онлайн Домой Выключить/включить текст