Аудиторской команде нужны серьезные полномочия;
в конце концов, ее представители будут задавать
не самые приятные вопросы.
При организации проверок важно обратим, особое
внимание на три момента.
состав ауд и то рс ко й к о м а н д ы . М н о ги е ко м пан и и
поручаю т аудит специалистам ф инансового отде-
ла, которые нередко относятся к проверяемым как
к оппонентам. Это совершенно неправильный подход.
В гр у п п у аудиторов обязательно долж ны входить
представители того подразделения, где проводится
проверка. Чтобы выявим, излишние затраты, подоб-
ные тем. о которых шла речь, абсолютно необходимо
сознательное и акти вное участие лю дей, хорош о
разбирающихся в производственном процессе. Ау-
диторской команде нуж ны серьезные полномочия;
в конце концов, ее представители будут задавать не
самые приятные вопросы. Группу должен курировать
кто-то из руководителей высшего уровня, способный
устраним, возможные препоны и провести преобразо-
вания, которые, вероятно, порекомендуют аудиторы.
НАЛИЧИЕ ЧЕТКО СФОРМУЛИРОВАННОЙ ЦЕЛИ.
КОМЭНДЭ
проверяю щ их должна не просто выяснить, какие
ош ибки были допущены при составлении и реализа-
ции прошлогоднего бюджета, но и выработать меры,
чтобы не допустить их повторения. Эффективный
аудит экономит минимум 10% бюджета капиталовло-
жений подразделения. Если же руководители высшего
звена хотят добиться еше больших результатов, при-
дется установить для аудиторов еще более высокую
планку — 15 или 20%.
.
группировка м е л ки х расходов. По-настоящему зна-
чительная экономия получается, если удается обна-
руж ить систематические недочеты, возникаю щ ие
в целом классе затрат. Легче всего заметить такие проб-
лемы, одновременно просматривая все заявки, кото-
рые касаются какой-либо определенной позиции, на-
пример, трансформаторов для электроэнергетической
системы или хомутов для трубопровода. Помню, как
один руководитель химической компании, который
был незрячим, заставил своих сотрудников соорудить
точную масштабную модель нового завода. Изучив
проект в трех измерениях, он сумел удешевить стро-
ительство на 10%: он предложил изменить маршруты
прокладки труб и таким образом сэкономил средства
на дорогостоящих коленчатых соединениях.
Внутренний аудит в организации зачастую оставляет
ошеломляющее впечатление. К числу моих любимых
примеров относится случай с телекоммуникационной
компанией, которую мне довелось консультировать
восемь лет назад Анализируя ее капитальные затраты,
я наткнулся на внутренний норматив, требовавший,
чтобы все кабели заклады вали на двухм етровую
глубину. На мой недоум енны й вопрос «зачем?»
руководитель инженерно-технического отдела отве-
тил, что таким образом они защитят кабельную сеть
от м ощ ного эл ектром агнитного импульса, возни-
каю щ его при взрыве водородной бомбы. «О чень
хорошо, — сказал ему я, — вот только что останется
от ваших клиентов, если такая бомба вдруг взорвется
неподалеку?» Уменьшив глубину закладки до одного
метра, ком пания получила еж егод ную эконом ию
в $80 млн.
Если вы будете задавать восемь перечисленных
мной вопросов и сделаете аудит капзатрат неотъемле-
мой частью процесса бюджетирования, вы, возможно,
отыщете в своей организации спрятанные бюджетные
сокровища.
^
Том Коупленд
финансовый директор консалтинговой
фирмы Monitor Croup (Кембридж, Массачусетс); один из
авторов книги «Valuation: Measuring and Managing the
Value of Companies».
hbr-russia.ru
Д е к а б р ь 2008 I Harvard B usiness Review — Россия
89
предыдущая страница 88 Harvard Business Review Russian 2008.12 читать онлайн следующая страница 90 Harvard Business Review Russian 2008.12 читать онлайн Домой Выключить/включить текст