Творчество: как им управлять?
исследователи приш ли к выводу, что прош едш ие
тренинг женщ ины работают гораздо успешнее, а это,
в свою очередь, помогает бороться с бедностью.
Сплочение коллектива
Постепенно все участники семинара смягчились и стали
менее критично оценивать формирующуюся модель
управления — возм ожно потому, что они сами как
творческие люди хотели бы, чтобы ими руководили
именно гак. Однако нашелся человек, напомнивший
всем об их менеджерской ипостаси, — Тереза Ланг из
Нью-Йоркского университета предложила взглянуть на
новую модель глазами лидера. «Разве истинный лидер
удовольствуется ролью “ координатора"? — спросила
она. — Разве это искусство? Руководители — живые
люди, и едва ли они на это согласятся».
Ответить на вопрос взялась Элизабет Лонг Лннго из
Университета Вандербильта. Она рассказала о своем
исследовании, проведенном совместно с профессо-
ром Ш иван О ’Махони из Университета Калифорнии
в Дэвисе, — оно касалось студии в Нэшвилле, специа-
лизирующейся на записи музыки кантри. Музыкальный
бизнес предполагает взаимодействие большего количес-
тва люден из разных компаний и коллективов: поэтов,
композиторов, издателей, художников, представителей
студий. Всех их объединяет продюсер. Ему приходится
работать в очень непростой среде — когда нет четких
критериев для оценки качества продукта и не всегда
ясно, кто отвечает за процесс. Хорошие продюсеры в та-
ких условиях ставят всем общую цель и позволяют каж-
дому проявлять свои уникальные способности. Скажем,
работая в студии, продюсер может продемонстрировать
примеры «хорошей» и «плохой» песни — так он создаст
общие эстетические установки. При этом у каждого
должны оставаться возможности для экспериментов со
звуком. Такие продюсеры всегда в центре событий — но
не в центре внимания, они контролируют процесс —
но не давят своим контролем. Их талант в том, чтобы
помогать другим проявлять свои дарования и вместе
идти к обшей цели — к выпуску настоящего хита.
Кристи Джонс из Extend Fertility призналась, что успех
ее бизнеса тоже во многом зависит от совместной рабо-
ты самых разных людей. «Сначала должна появиться
цель — для этого необходимо озарение, а потом должен
найтись человек, который поведет всех к этой цели —
наставляя, воодушевляя, расставляя приоритет!»!».
Сближение теории и практики
Не все проблемы, связанные с управлением твор-
ческими процессами, удалось разрешить за два дня.
Например, как отметила Фиона М юррей из Ш колы
управления Слоуна при Массачусетском технологи-
ческом институте, участники так и не пришли к еди-
ному мнению о роли рыночных стимулов. Некоторые
утверждали, что они мешают созидательной работе,
и призывали руководителей ограждать творческих
людей от пагубного влияния рынка. А вот в IDEO, на-
против, активно «взаимодействуют» с рынком — там
они находят источники вдохновения и площадки для
испытаний экспериментальных продуктов. Некоторые
не менее интересные темы на семинаре и вовсе почти не
обсуждались. Например, вопрос, который задал Цзинь
Чжоу из Ш колы управления Джонса при Университете
Райса: «Нужно ли при управлении креативностью учи-
тывать культурные особенности той или иной сграны?
М ожно ли на Востоке, скажем в Корее, использовать те
же подходы, что и на Западе, скажем в США?»
Когда семинар закончился, у всех возникло ощущение,
что теория и практика будут сближаться, и творческие
процессы, влияющие на бизнес, станут понятнее. В этой
связи всех вдохновило выступление Джима Марча, по-
четного профессора Стэнфордского университета. Он
заявил: нам трудно придумать, как управлять креатив-
ностью, из-за того что у нас нет «теории новшеств», —
и тут же приступил к ее разработке. По его мнению, д ія
рождения новых продуктов необходимы три элемента:
свобода, дерзость и оптимизм. Свобода в условиях ор-
ганизации означает, что исследователи-первопроходцы
не особенно стеснены во времени и средствах. Дерзость
нужна, чтобы не бояться рисковать. А об оптимизме
можно говорить, когда руководителям открываются пер-
спективы революционной идеи и они решают развивать
ее вместо того, чтобы идти старым проверенным путем.
Все это позволяет понять, какие механизмы использо-
вать при управлении творческими процессами.
Марч, бесспорно, настоящий ученый; свое выступле-
ние он предварил словами о том, что его теория «скорее
красивая, чем полезная». И все же нам, участникам се-
минара, она показалась весьма и весьма полезной. Если
задача исследователей — информировать практиков,
а задача практиков — задавать вектор исследований,
то нам нужны общие структуры и теории (тот самый
«командный тотем»), которые способствовали бы плодо-
творному сотрудничеству. И наш диалог, полезный для
обеих сторон, конечно, должен быть продолжен.
^
78
Harvard B usiness Review — Россия
Д ек а б р ь 2008
hbr-russia.ru
предыдущая страница 77 Harvard Business Review Russian 2008.12 читать онлайн следующая страница 79 Harvard Business Review Russian 2008.12 читать онлайн Домой Выключить/включить текст