Квартирный вопрос
Дженнифер Трелевич,
руководитель центра
разработок Coople
с и т у а ц и я
в
-и п о с о ф т .
сложилась непрос-
тая, и справиться со всеми проблемами
едва ли удастся. И все же попробуем раз-
делить задачи, которые стоят перед Ири-
ной Петровной, на три группы и понять,
как их можно решить. Первая — кратко-
срочные: организовать команду под п р о
ект «Сибугла». Вторая — среднесрочные:
придумать, как поступить с людьми, к о
торые не хотят работать. Третья — долго
срочные: сделать так, чтобы сотрудники
осознавали свои обязательства по отно
шению к команде и компании в целом.
Сейчас на месте Ирины Петровны я бы
оперлась на преданного Сергея Громки-
на. Ему можно поручить сформировать
и возглавить новую команду из програм-
мистов «ИПОсофт». Авторитет Громки-
на, которого все воспримут как «своего»,
скорее всего окажется несравненно выше,
чем авторитет Николая Виданова. Всту-
пив в новую должностной должен будет
прежде всего наладить взаимодействие
между людьми, потому что успех разра-
ботки во многом зависит именно от сла-
женности команды. И, конечно, я считаю,
что лучших сотрудников нужно премиро-
вать. Если проект окажется удачным, та-
кие расходы будут оправданы. Если нет,
то у Ирины Петровны в любом случае
возникнут серьезные проблемы.
Чтобы программисты могли работать
дома, необходимо найти способ изме-
рять их эффективность. Например, дис-
танционных продажников оценивают по
бы внести этот пункт в контракты до того,
как распускать всех по домам. Тактичнее
сообщить сотрудникам о введении сис-
темы оценки производительности и объ-
яснить им важность этого шага Орловой
поможет эксперт по кадровой политике.
Я думаю, в итоге большинство програм-
мистов вернется к нормальному режиму,
но, скорее всего, найдутся и такие, кто не
примет нововведение. Работать с этими
людьми будет сложно, поэтому их при-
дется постепенно выводит» из команды.
Конечно, при таком подходе атмосфера
в компании может испортиться — но
лишь на время.
Став главой коллектива разработчи-
ков и тестеров, Громкин должен принять
участие в создании новой системы мо-
тивации. Важно понимать, что мотива-
ция — это не только деньги. Отличный
стимул для эффективной работы — дру-
желюбная и непринужденная атмосфера
в компании. Люди должнь учиться друг
у друга, постоянно совершенствоваться,
а этому значительно способствуют дове-
рительные отношения. Очень большая
ошибка Ирины Петровны в том, что она
развивала только деловые контакты под-
чиненных. В C oogle мы поощряем сво-
бодное общение и обмен идеями, и люди
это ценят. Кроме того, наши сотрудники
официально могут тратить20% рабочего
времени на проекты, не имеющие отно-
шения к их текущим заданиям. Эго помо-
гает поддерживать творческий настрой
I
Отличный стимул для эффективной
работы
дружелюбная атмосфера
в компании.
тому, сколько контрактов они заключили,
а специалистов по техподдержке — по
количеству решенных проблем. У прог-
раммистов все не так просто. Поэтому
в их трудовых договорах должны быть
указаны критерии оценки работы и пе-
речислены основные результаты, которых
нужно добиться за тот или иной срок. По-
хорошему, Ирине Петровне следовало
и держит людей в тонусе. И, как показы-
вает практика, из таких проектов рож-
даются очень интересные и полезные
продукты, а у сотрудников появляется
возможность испытывать что-то новое,
углублять свои знания и получать опыт
в разных сферах. Думаю, Ирине Петров-
не стоило бы обратить внимание на по-
добные способы мотивации.
44
Harvard Business Review — Россия і Декабрь 2008 I hbr-russia.ru
предыдущая страница 43 Harvard Business Review Russian 2008.12 читать онлайн следующая страница 45 Harvard Business Review Russian 2008.12 читать онлайн Домой Выключить/включить текст