Денис Решип,
генеральный директор
российского представи-
тельства Lenovo
о р л о в а ,
безусловно, поторопилась пере-
водить сотрудников в «домашний офис».
Она приняла столь ответственное реше-
ние, не создав базу для новой системы
работы. Л между тем подобные проекты
требуют серьезной подготовки. В чем
именно она должна состоять?
Во-первых, нужно понять,кто из сотруд-
ников способен работать дома, а кто нет.
Во-вторых, — обеспечить людей всем
необходимым: компьютером, телефо-
ном, факсом, оборудованием для кон-
ференц-связи и т.д. Кроме того, следует
создать интернет-базу, в которой можно
было бы общаться и обсуждать рабочие
вопросы. Полноценный обмен информа-
цией очень важен — он держит людей
в тонусе. Необходимо также устраивать
регулярные встречи для удаленных со-
трудников. На этих собраниях ставятся
новые задачи, вносятся корректировки,
коллеги делятся друг с другом мнения-
ми и решают проблемы. Такие встречи
позволяют двигаться вперед с учетом
всех уточнений и замечаний. 8-третьих,
руководитель должен создать грамотную
систему мотивации. Например,стандарт-
ный премиальный пакет можно допол-
нить бонусами. Не менее эффективным
стимулом станут
призы и
почетные
звания. Скажем, на общем собрании
можно наградить лучших сотрудников,
надомной) — это результат. Если задача
выполнена в срок и качественно, значит,
сотрудник работает в полную силу.
У нас в компании «домашний офис» —
часть корпоративной политики. С органи-
зацией такой схемы работы не возникло
никаких проблем, хотя сначала сотруд-
ники недоумевали: они же привыкли
сидеть в офисе. Но вскоре все поняли:
трудиться дома — совсем не страшно.
Особенно если учесть, что наша компа-
ния — международная, с представитель-
ствами в разных частях света. Поэтому
приходится делать поправки на время:
когда одни обсуждают рабочие вопросы
с азиатскими коллегами, другие еще спят,
зато ночью общаются с Западом. Разница
между домашним и традиционным офи-
сом нивелируется, потому что каждый
сам планирует свой день.
Конечно, и у нас бывают непростые си-
туации, но мы справляемся с ними при
помощи микроменеджмента. Рассматри-
вая текущий бизнес-процесс в мельчай-
ших деталях и проверяя промежуточные
результаты деятельности надомных со-
трудников, мы выявляем причины неэф-
фективной работы и создаем коррек-
ционный план. После этого люди либо
добиваются отличных результатов, либо
продолжают отставать по всем парамет-
рам. В таком случае с ними приходится
I
Основной показатель эфф ективности
лю бой работы — это результат.
придумав шутливые номинации: «самый
домашний», «самый удаленный», «са-
мый отзывчивый» и т.д. Придется также
ввести систему штрафов: люди должны
понимать, что нарушение условий конт-
ракта — положим, срыв сроков — неиз-
бежно ударит по их карману. И послед-
нее: чтобы избежать неприятностей,
необходимо выстроить четкую систему
контроля. Звонить и проверять, дома со-
трудник или нет, бессмысленно: он ведь
может и бездельничать.С моей точки зре-
ния, основной показатель эффективнос-
ти любой работы (не важно,офисной или
расставаться: при переводе в офис они
все равно не станут трудиться лучше.
Работа на дому — это своеобразная про-
верка на эффективность,ответственность
и результативность. Потому что, находясь
в офисе, можно скрыться за спинами то-
варищей, а д ом а— нет: там нужно вкалы-
вать и выполнять свои задачи.
В мире много компаний, служащие
которых работают дома, — это позволя-
ет сэкономить средства. Часть этих денег
можно потратить на поощрение сотруд-
ников, и, если люди узнают об этом, они
наверняка станут работать лучше.
40 Harvard Business Review — Россия I
Декабрь 2008
hbr-russia.ru
предыдущая страница 39 Harvard Business Review Russian 2008.12 читать онлайн следующая страница 41 Harvard Business Review Russian 2008.12 читать онлайн Домой Выключить/включить текст