Дмитрий Гришин,
!
генеральный директор компании Mail.Ru
в
том или ином
в и д е
я сталкивался
практически со всеми перечислен-
ными ошибками, так что проком-
ментировать могу лю бую .
..
Возьмем, скажем, си-
нергию при слияниях.
Я в свое время был
удивлен, осознав, что
очень часто первые
лица многих компа-
ний понимают это
слово совсем по-разно-
му. Человек, например,
мог просто сказать: ну, это
же интернет, там ведь все одно и то
же! И начинал объединять все акти-
вы, связанные с сетью. Или все свои
бизнесы, связанные со строитель-
ством или ещ е чем-то. Причем это
довольно распространенная ошибка
и хоть она не самая страшная, но раз-
витие тормозит достаточно сильно.
В моем понимании, говоря об
объединении, надо учиты-
вать один очень важный
фактор — «экспер-
тизу». то есть знания
и компетенцию руко-
водителей компаний.
Нужно, чтобы обоим
предприятиям требо-
вался один и тот же тип
менеджера. А то бывает,
что одному нужен антикри-
зисный менеджер, а другому —
управленец, умеющий работать
с командой. И, конечно, объединять
эти компании под началом одного
менеджера не нужно: они просто
будут друг другу мешать. На мой
взгляд, похожие «экспертизы»
руководителей даже важнее, чем
принадлежность к одной отрасли,
Кстати, я заметил, что в США
сейчас набирает ст-лу обратный про-
цесс: накупив в свое время активов
и объединив их, люди теперь
начинают «разъединять», разводить
эти компании в разные бизнесы.
И мне кажется, что это правильно
и вполне объяснимо: синергия —
очень тонкая вещь, нельзя подходить
к ней с общих позиций. Не берусь
утверждать, но, вероятно, и в России
вскоре может начаться размеже-
вание: сложная ситуация на рынке
перед многими поставит задачу эле-
ментарного выживания, а не поиска
каких-то туманных зыгод непонятно
зачем осуществленного слияния.
Олег Мазуров,
генеральный директор УК «Альянс РОСНО Управление активами»
я п р о ч и т а л
статью и не нашел одну
из самых больших, на мой взгляд,
ошибок. Ошибку, последствия кото-
рой мы наблюдаем прямо сейчас
в масштабах всего мира. Речь
о так называемой «гол-
ландской болезни».
В последние годы все
мы привыкли жить
в ситуации, когда лю-
бой бизнес цветет
и деньги сами текут
рекой. Несколько лет
многие компании не ис-
пытывали ни малейшей не-
обходимости делать что-то лучше,
как-то крутиться — зачем, все и так
было отлично. Но вечно эта благо-
дать продолжаться не может. У нас
в инвестиционном бизнесе даже есть
выражение: «период стабильности
порождает нестабильность». И это
правило неизбежно оправдывается.
Ну например, в более скром-
ных масштабах оно срабо-
тало в начале 2001 года,
когда лопнул интернет-
пузырь. До того момен-
та инвесторы так же, как
и до нынешнего кри-
зиса, пребывали в при-
поднятом настроении:
им казалось, что компании
без каких бы то ни было акти-
вов и впрямь могут стоить миллиар-
ды. Как все мы знаем, не сложилось
Так случилось и на этот раз. Усугу-
билось положение высокими ценами
на сырье. Некоторье нефтяные ком-
пании даже перестали заниматься
переработкой — просто продавали
сырую нефть. Придерживайся они
инвестиционного правила, о кото-
ром я сказал, создавали бы резервы,
инвестировали в ноу-хау — диверси-
фицировали бы риски. Но желание
пожить хорошо «прямо сейчас»,
увы, победило. И несмотря на
то что в этом кризисе поучаст-
вовали все, для нашего бизнеса
опасная логика, к сожалению,
наиболее типична. Вероятно, это
просто отражение нашей менталь-
ности — проскочит* на авось.
^
Вы тоже можете обсудить эту тему
на сайте www.hbr-russia.ru
_________________________________
hbr-russia.ru і Д екабрь 2008 I
Harvard Business Review — Россия 31
предыдущая страница 30 Harvard Business Review Russian 2008.12 читать онлайн следующая страница 32 Harvard Business Review Russian 2008.12 читать онлайн Домой Выключить/включить текст