l j j g l 4 ( I D f t r n j
Мнение
О б ы ч н а я
м а г и я *
о ч е н ь ч а с т о
ум ение воплощ ать в жизнь
нестандартные решения становится одним
из главных конкурентных преимуществ ком-
пании. Вопрос только в том, как их генери-
ровать и стимулировать.
О «больших идеях» и способах создания
инновационной культуры написаны тысячи
трудов. А что если взглянуть на проблему
с точки зрения типов мышления? Психоло-
ги утверждают, что в любом человеке живет
четыре таких типа: магическое, героическое, сдержанное
и циничное. В каждый конкретный моменгт доминирует
какой-то один, но по мере взросления человека этот
основной тип меняется.
Маг ическое мышление лучше всего характеризует одна
простая фраза: возможно все. Оно присуще детям в возрас-
те до 4— 6 лет. Уже в два года мозг ребенка по размеру до-
стигает 75% мозга взрослою. В нем еще не сформировались
устойчивые связи — ассоциации и логические зависимос-
ти, — и поэтому он па пике творческой активности. Лети
разговаривают с игрушками, совершают межпланетные пе-
релеты и попадают на страницы книг. Они не проводят гра-
ни между реальностью и воображаемым миром. По мере
взросления реальность накладывает на маленького чело-
века все больше ограничений, вынуждая его эту грань про-
вести. По магическое мышление присуще не только летам:
ощущение безграничности возможного — вообще самое
творческое и продуктивное состояние. Грандиозные откры-
тия— плоды именно магического мышления; если человек
пропускает все через «фильтры реальности», вряд ли его
осенит гениальная логадка. Альберт Эйнштейн утверждал:
воображение важнее знаний. Знания описывают прошлое,
а воображение создает будущее.
Для детей 6— 14 лег характерно героическое мышление.
Несмотря на уже усвоенные ограничения, они верят в то,
что все им по плечу. Лучше всего героическое мышление
описывает фраза: я могу. Это этап восхищения героями,
подражания кумирам, грандиозных планов. Но именно
в этот период начинается блокирование потенциала. От
природы лети одарены во всех областях, но со временем
им «помогают» этот потенциал заблокировать. Как часто
взрослые говорят своим чадам, что у них нет слуха, мате-
матических способностей, что у них плохая пластика, ужас-
ная координация.
.. Это разрушает потенциал ребенка,
и из ю тового к подвигам мечтателя он превращается
в неудачника, не верящего в свои сверхвозможности.
Наступает пора сдержанного типа мышления. Его девиз:
я не моту, я не смогу. Это мышление присуще большинству
взрослых людей, а значит, подавляющая часть
сотрудников компаний именно его и демонст-
рирует на работе. Отсюда апатичность, неуве-
ренность в себе, безынициативность. Форми-
руя бизнес-план, человек с таким мышлением
наверняка будет опираться на предыдущий
опыт. Поэтому в его плане не будет и отблеска
великих целей, грандиозных идей, нестандарт-
ных решений и намека на качественно новые
продукты. Будущее, построенное на его осно-
ве, в каком-то смысле станет отражением прошлого.
Самый деструктивный тип мышления — циничный.
Человек считает, что «никто не может и не сможет*. В от-
личие от скептика, который готов менять точку зрения
в зависимости от ситуации и новой информации, циник
настолько уверен в неосуществимости инноваций, что не
реагирует ни на какие изменения. Да, бытует мнение, что
циничность (не путать со скептицизмом) может быть по-
лезна.
.. И все же циники — самое деструктивное звено.
Они тормозят прогресс, генерируя поток негативной энер-
гии, который уходит на споры, и перечеркивают светлые
идеи, лаже не лав им оформиться. Любая инновация для
них — «глупая», «сумасшедшая» или «нереальная». Да,
но ведь все пенные идеи поначалу кажутся сумасшедшими
и нереальными! В этом и кроется их потенциал.
Я уверен, что многие лидеры задают себе
ОЛИН и
гот же
вопрос: как высвободить творческий потенциал людей,
зарядив их энергией, чтобы «сумасшедшие» »шеи превра-
щались в грандиозные проекты? Ответ я нашел в книге
Riding the Blue Train Барта Сэйла и Суриндера Кумара
и много раз проверил его на собственном опыте. Нужно
прививать в организации магическое мышление и поощ-
рять героическое поведение. Так вы раскрепостите сотруд-
ников и поможете им реализовать творческое начало.
В ответ они начнут «поставлять» самые невероятные
и гениальные идеи. Главное — не подпускать к рожде-
нию минований циников. После того как идеи появятся
на свет, придется приложить серьезные усилия: отфиль-
тровать ненужное, собрать команду целеустремленных
единомышленников и великолепных исполнителей. То
есть сделать все, чтобы превратить магию в результат. Как
этого добиться — другая история.
Максим Гришанов — генеральный директор W rigley
Rjssia.
Статья написана на основе выступления на первом
заседании «Интеллектуального клуба HBR».
28 Harvard Business Review — Россия
Д екабрь 20 0 8 I hbr-russia.ru
предыдущая страница 27 Harvard Business Review Russian 2008.12 читать онлайн следующая страница 29 Harvard Business Review Russian 2008.12 читать онлайн Домой Выключить/включить текст