к результатам работы ненадежных
коллег.
С течением времени в командах,
которые мы изучали, люди начинали
больше доверять друг другу, и тогда
вопрос о принципах оплаты труда
терял остроту, хотя все равно боль-
шинство предпочитало индивиду-
альную систему. Это говорит о том,
что удачно реализовать принципы
коллективного вознаграждения
можно, только когда в коллективе
царит полное доверие.
В одной крупной американской
компании (она производит комплек-
тующие) создали продуманную сис-
тему оплаты коллективного труда.
При этом нужно следовать несколь-
ким основным принципам.
Слуш ать сотрудников. Когда три
крупных отдела компании были пре-
образованы и на их основе создали
12 межфункциональных команд,
непосредственно работающих с кли-
ентами, среди сотрудников разных
уровней провели опрос, который
показал: коллективная система
оплаты никому не подходит.
О пределять роль каж дого.
В компании ввели диф ф еренци-
рованную систему о п л аш труда:
размер вознаграждения зависел
от вклада каждого в общ ее дело.
А его определить не трудно, по-
скольку каждый специалист выпол-
няет особые функции. Сотрудников
оценивают по таким параметрам,
как профессиональные знания
и качество работы.
О динаково оц ен и вать всех.
Работу всех членов команды оцени-
вает один менеджер, а не несколько,
отвечающих за разные направления.
Д оби ваться еди н ства в ко-
м ан де, поощ ряя е е участников.
Сплоченность коллектива будет
расти, если подчеркивать вклад
каждого сотрудника в его работу,
а также вклад команды в успех всего
предприятия.
Как выяснила компания, мно-
гие сотрудники считают, что
несправедливо значительную часть
их зарплаты привязывать к результа-
там работы кого-то, кому они не мо-
гут полностью доверять. А когда
людям кажется, что с ними обхо-
дятся несправедливо, о настоящем
сотрудничестве и речи быть не мо-
жет. Поэтому компания отказалась
от принципа круговой поруки, яко-
бы сплачивающей людей. Вместо
этого была введена система оплаты,
лучше учитывающая потребности
сотрудников и целых коллективов.
В итоге компании удалось избежать
многих проблем, которые особенно
часто проявляются в атмосфере
всеобщего недоверия, например,
неучастия людей в делах компании,
отсутствия инициативности и т. д.
Кимберли Мерриман (Kimberly
Меггiman; kum4@psu.edu)
доцент
кафедры управления и организации
Высшей профессиональней школы
Пенсильванского университета
(Малверн, Пенсильвания).
hbr-russia.ru ' Ноябрь 20 0 8
Harvard Business Review — Россия 25
предыдущая страница 24 Harvard Business Review Russian 2008.12 читать онлайн следующая страница 26 Harvard Business Review Russian 2008.12 читать онлайн Домой Выключить/включить текст