^тонового?
индивидуальные особенности
людей, прежде чем переводить
их на новое место. Оцениваются их
настроение и успехи во время меж-
дународных командировок, а после
поездки их расспраш ивают о том,
как прош ло задание.
Подобные программы уже начи-
нают себя окупать: по оценке клиен-
тов нашей фирмы, сотрудникам по
душе новые возможности и новый
стиль работы. Выигрывают и сами
компании — люди развиваются,
учат иностранные языки, начина-
ют лучше понимать, как работает
организация.
Вот ещ е два аргумента в пользу
международных программ мо-
бильности.
Эф ф ективная си стем а найма
и сохранения п ерсон ала — это
один из главных плодов продуман-
ной стратегии мобильности. По отзы-
вам компаний, сотрудники начинают
смотреть на такие программы как на
способ выбиться из общ его ряда.
П ервоначальны е расходы не так
велики, как можно подумать. Еще
нужно сказать, что многим руково-
дителям кажется, будто для успеха
подобных международных прог-
рамм потребуется глубоко внед-
ряться на иностранных рынках. Но
это далеко не обязательно — часто
хватает и недорогого регионального
офиса. К тому же бывает выгоднее
ненадолго послать в новую страну
команду заранее обученных проф ес-
сионалов, чем готовить местных
сотрудников. Такой подход несет
и стратегические выгоды, поскольку
дает вам более динамичную и гиб-
кую организационную структуру.
Когда ваши сотрудники организо-
ваны вокруг проектов, а не вокруг
офисов, то компания может быстрее
охватывать новые регионы и вы-
водить на рынок новые продукты,
работая слаженно и четко.
И эн Макдональд (Ion Macdonald;
imacdonald@littlcr.com)
совладелец
юридической фирмы Littlcr Mendelson
(Атланта), специализирующейся на
вопросах трудового права.
ОПЛАТА ТРУДА
К о г д а « н е
р а б о т а е т »
к о л л е к т и в н а я
о п л а т а
КИМБЕРЛИ МЕ РРИМАН
Порой руководителям нелегко
решить, какую схему оплаты труда
выбрать — индивидуальную или
коллективную, основанную на
успехах команды в целом. При этом
они часто не учитывают важнейший
момент — насколько доверяют друг
другу члены коллектива.
Согласно данным моего иссле-
дования, в организации с низкой
степенью доверия нужно платить
в зависимости от личного вклада
каждого. О б этом очень важно
помнить, поскольку с наступле-
нием глобализации становится все
больш е коллективов, где каждый
сам за себя. Во многих компаниях
временные, виртуальные и интер-
национальные рабочие группы —
обычное явление. Как правило,
их участники не имеют возможнос-
ти как следует убедиться в компе-
тентности, честности и надежности
друг друга.
В последнее время многие
компании твердо уверовали, что
оплата по коллективному принципу
поощ ряет сотрудничество. Согласно
данным Центра эффективности
организаций Университета Южной
Калифорнии, в 2005 году 85% ком-
паний из списка Fortune 1000 пла-
тили по коллективному принципу
(в 1990-м — лишь 59%). Но вы куда
вернее укрепите дух сотрудничест-
ва, если будете воздавать каждому
по заслугам, — главное, делать это
справедливо и последовательно.
Мы с коллегами изучили работу
49 групп, насчитывавших от четы-
рех до семи человек, — это были
студенты бизнес-школы. Все они
были заняты в различных проек-
тах, которые продолж ались не бо-
лее четырех месяцев. Те из них,
кто сомневался в способностях,
честности или надежности своих
коллег, предпочитали индивиду-
альную систем у вознаграждения
(в данном случае речь шла об
академических оценках) — причем
чем сильнее были эти сомнения,
тем больш е студенты настаивали
на индивидуальной схем е. Наши
выводы во многом совпали с ре-
зультатами исследования Кристин
Кун и Марка Йоки из Университета
штата Вашингтон, согласно кото-
рому люди могут даже отказаться
от шанса больш е заработать, лишь
бы их зарплату не привязывали
24
Harvard Business Review — Россия
Декабрь 2008 i hbr russia.ru
предыдущая страница 23 Harvard Business Review Russian 2008.12 читать онлайн следующая страница 25 Harvard Business Review Russian 2008.12 читать онлайн Домой Выключить/включить текст