руководители которых не участво-
вали в программе. Кроме того,
благодаря обучению супервайзеров
удалось снизить текучку среди их
подчиненных, к тому же они начина-
ли ответственнее относиться к безо-
пасности — своей и окружающих.
ч
/
- о :
части моральной поддержки оце-
нивала своего начальника гораздо
ниже, чем он себя, а после тренинга
обе оценки почти сравнялись.
Простая и недорогая программа
дала великолепные результаты —
значительно возросла мотива-
ция сотрудников, а вероят-
ность серьезных проблем
со здоровьем снизилась. Этот
опыт подтверж дает, что поли-
тика «малых дел» приносит
плоды.
Эллен Коссе к (Ellen Ernst Kossek;
kossek@msu.edu)
профессор
Школы трудовых и производст-
венных отношений Мичиганского
университета, специалист по
управлению персоналом и органи-
зационному поведению, соавтор
книги «CEO of Me: Creating a Life
in the Flexible Job Age». Лесли
Хаммер (Leslie В. Hammer;
hammerl@pdx.edu) — профессор
психологии Портлендского
университета (штат Орегон),
соавтор книги «Working Couples
Caring for Children and Aging
Parents». Хаммер и Коссек
вместе руководят Центром по
изучению стрессовых ситуаций,
здоровья и благополучия работа-
ющих семей. Подробнее об иссле
довании см. на httpfMJsupport.
psy.pdx.edu и httpy/cllenkossek.iir.
msu.edu.
что у них есть нем ало серьезных
дел помимо работы; поддерживать
их организационно — составлять
графики работы с учетом поже-
ланий сотрудников; показывать,
что здоровье близких важнее
всего — например, разреш ать
изредка отсутствовать в рабочее
время из-за важных семейных
дел; наконец, делиться опытом
с другими менеджерами, чтобы
решать возникающие проблемы
на более высоком уровне — ска-
жем, организовать обучение
смежным специальностям,
чтобы отсутствующ его сотруд-
ника всегда можно было кем-то
подменить.
По опросам до наших занятий
основная масса сотрудников
считала, что менеджерам нет
до них никакого дела. В резуль-
тате страдали не только произ-
водительность и отношение
к работе, но и здоровье людей:
чаще встречались нарушения
давления, расстройства сердеч-
ного ритма, сна и т.п. Процент
тех, кто собирался прорабо-
тать в компании ещ е год или
больш е, был совсем низким.
Но тренинги принесли плоды:
сотрудники отмечали, что теперь
непосредственные начальники
гораздо внимательнее относятся
к их проблемам , и это не замед-
лило сказаться на их самочувст-
вии и мотивации.
Как только менеджеры стали идти
навстречу подчиненным, количест-
во болезней сократилось, включая
и физические, и психологические
недомогания. Люди начинали
лучше себя чувствовать — осо-
бенно заметно это было в «группе
напряжения», куда мы включили
сотрудников, которым было трудно
увязать работу с частной жизнью,
например, приходилось постоянно
соотносить график работы с распи-
санием занятий детей.
Подчиненные старших продавцов,
прошедших тренинг, получали боль-
ше удовольствия от работы,чем
контрольная группа сотрудников,
Чтобы закрепить результаты тре-
нинга на практике, мы попросили
менеджеров, прошедших обучение,
составить свою собственную прог-
рамму действий (к примеру, так:
«я буду чаще интересоваться
семейными делами подчиненных
и всегда буду в курсе их проблем
со временем»). Мы посоветовали
участникам какое-то время запи-
сывать свои шаги, связанные с под-
держкой подчиненных. И после
этого сократился разрыв между
тем, как воспринимали руководи-
телей их подчиненные, и тем, как
руководители оценивали себя сами.
Д о тренинга треть сотрудников по
ГЛОБАЛИЗАЦИЯ
М о б и л ь н о с т ь
п р о т и в ВИЗОВОГО
к р и з и с а
ИЭН МАКДОНАЛЬД
Многие американские организации
оказались в сложном положении:
им нужно больш е иностранных
специалистов, чем можно пригла-
сить в страну по существующему
лимиту. О собенно больно «визовый
кризис» бьет по высокотехноло-
гичному бизнесу. Впрочем, некото-
рым удалось обойти ограничения
20
Harvard Business Review — Россия
Д екабрь 2008
nbr-russia.ru
предыдущая страница 19 Harvard Business Review Russian 2008.12 читать онлайн следующая страница 21 Harvard Business Review Russian 2008.12 читать онлайн Домой Выключить/включить текст