чтонового?
остаточную прибыль. Такое положе-
ние оправдывалось и этическими,
и конкурентными соображениями.
Времена изменились. Сегодня
деньги акционеров вложены в раз-
ные активы, потому они практичес-
ки не берут на себя риски конкрет-
ной компании — одной из многих,
в которые инвестировали через
пенсионный или паевой фонд.
Если ее акции упадут в цене вдвое,
не исключено, что кто-то из таких
акционеров и не узнает об этом.
Да и многие ли сумеют назвать
навскидку все компании, в которые
вложены их деньги?
А что будет, если в два раза
подешевеют акции фирмы, где
вы работаете? Наверняка у вас
найдется гораздо больше причин
для беспокойства. В свою организа-
цию мы вкладываем много такого,
что нельзя просто забрать и исполь-
зовать в другом месте: это и знание
бизнеса, и налаженные контакты,
и наша деловая репутация. Теперь
в первую очередь рискует сотруд-
ник, а не капиталист. Если следо-
вать той же логике справедливости
и конкурентоспособности, согласно
которой раньше первостепенную
роль играли акционеры, то выхо-
дит, что сегодня большую часть
остаточной прибыли должен полу-
чать сотрудник.
Конечно, это не означает, что
нужно просто перераспределить
прибыль в пользу персонала. Чтобы
бизнес процветал и развивался,
компаниям нужно создать рыночный
механизм распределения прибыли
между всеми, кто сделал заметный
вклад в ее работу: между сотрудни-
ками, акционерами, клиентами и
Т.Д.
Если фирма не выделит инвесторам
их долю, рассчитанную с поправкой
на степень риска, то ей не удастся
привлечь капитал и она потерпит
крах. Затем, весомая часть доходов
должна достаться сотрудникам —
в виде хороших зарплат и социаль-
ного пакета. Наконец, потребителям
необходимо предложить нужный им
продукт — иначе вы его не продади-
те; на это тоже идет часть прибыли.
Однако, согласно новой теории лей-
боризма, после того как все заинте-
ресованные стороны получат свое,
большая часть остаточной прибыли
должна достаться сотрудникам.
Кто рискует больше других, того
больше всего заботит конкуренто-
способность организации. Поэтому
самые выгодные позиции займут
компании, сотрудники которых актив-
но участвуют в управлении. С этой
мыслью в душе согласны и многие
руководители: они-то знают, как
часто приходится ради сиюминутных
требований рынка жертвовать долго-
срочной конкурентоспособностью
компании. Есть и еще один аргумент
в ее пользу: именно по этой модели
работают многие преуспевающие
юридические и консалтинговые
фирмы. Все важные решения, в том
числе о распределении прибыли, там
принимают партнеры, то есть группа
сотрудников. Кроме того, уже сегодня
в состав правления многих ведущих
немецких и японских корпораций
входят не только акционеры,
но и представители трудового
коллектива.
Интересно, что с теорией конку-
рентного лейборизма хорошо
согласуется и общепринятая кон-
цепция, согласно которой конкурент-
ных преимуществ могут добиться
лишь компании, располагающие
уникальными ценными ресурсами
или навыками. А можно ли назвать
уникальным или незаменимым
такой ресурс, как капитал? Часто ли
он дает решающее преимущество
перед соперниками? В сегодняшнем
бизнесе прорывы осуществляют
в основном те, у кото есть яркие идеи
и талантливые сотрудники. Так что
будет логично, если получать часть
прибыли и принимать решения ста-
нут те, кто вкладывает в компанию
больше всего, — ее сотрудники.
Адаму Смиту такая мысль при-
шлась бы по душе.
Майкл Язижи (Michael Yaziji; michael.
yazji@imd.ch)
профессор кафедры
стратегии и организации школы
бизнеса IMD (Лозанна, Швейцария).
18 Harvard Business Review — Россия i Д екабрь 2008
hbr-russia.ru
РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ
В н и м а н и е
к с о т р у д н и к а м
б ы с т р о
о к у п а е т с я
ЭЛЛ1Н КОСС! К. ЛЕСЛИ ХАММЕ Р
Есть один простой и надежный
способ сделать так, чтобы люди
получали удовольствие от работы,
и даже укрепить их здоровье:
нужно учить руководителей внима-
тельнее относиться к проблемам
подчиненных — и рабочим, и лич-
ным. К такому выводу мы пришли
в результате многолетнего исследо-
вания, в котором участвовали сотни
рядовых сотрудников и десятки
старших продавцов из нескольких
американских сетей супермаркетов.
Нужно сказать, что многие
супервайзеры и сами хотели бы
лучше ладить с подчиненными,
и охотно походили бы на специаль-
ные тренинги. Им часто не хватает
базовых управленческих навыков,
а бюджеты, выделяемые компани-
ями на переподготовку персонала,
совсем невелики. Что еще хуже,
многие фирмы требуют от младших
менеджеров выполнения плана
любой ценой, им неважно, как
это скажется на персонале. Такая
политика особенно недальновидна,
если речь идет о низкооплачивае-
мых сотрудниках. У многих из них
немало семейных и личных забот,
но могут ли они заговорить об этом
с менеджером, если работа превы-
ше всего?
Чтобы научить супервайзеров
прислушиваться к домашним
проблемам рядовых сотрудников
и правильно на них реагировать,
мы организовали серию коротких
тренингов. Вначале предлагалось
пройти на своем компьютере
30—45 минутный вводный курс,
а затем поучаствовать в обсужде-
нии проблемы. Мы уделили внима-
ние четырем задачам управленца:
поддерживать подчиненных эмо-
ционально — то есть признавать,
предыдущая страница 17 Harvard Business Review Russian 2008.12 читать онлайн следующая страница 19 Harvard Business Review Russian 2008.12 читать онлайн Домой Выключить/включить текст