49 I Наталья Новикова:
Люди из нефти
Д м и т р и й Ф алалеев
Нефти мы во многом обязаны экономи-
ческим ростом последних лет. Нефти,
а значит, и нефтяникам. А какие они.
люди, труд которых во многом определя-
ет экономическую стратегию страны?
06 этом редактору «НВ*? — Россия*
Дмитрию Фалалееву рассказала антро-
полог Наталья Новикова. Изучая обычаи
северных народов, в начале 1990-х она
столкнулась с нефтяными компаниями
и стала их изучать.
Если верить Новиковой, главная
черта нефтяников — это уверенность
в том. что они куют благосостояние стра-
ны. У большинства из них есть искренняя
вера в то, что они могут все. И это очень
сильно характеризует отношение этих
людей к окружающему миру. Но в форми-
ровании этого мировоззрения виновато
и общество. Данные социологических
исследований подтверждают: значитель-
ная часть наших сограждан встретила
падение СССР с грустью или даже как
трагедию. Потеряв ориентиры, многие
из этих людей стали воспринимать
нефтяное богатство как новый символ
мощи государства.
В большинстве своем нефтяные
корпорации — это авторитарные струк-
туры. Диктат — очень мощный барьер
на пути к новому. К техническим иннова-
циям, например, которые когда-то навер-
няка потребуются и в нефтедобыче,
и в нефтепереработке. Новикова видит
еще одну черту: романтизм, присущий
советским нефтяникам-первооткрыва-
телям, исчез. Нынешние представители
этой профессии, за редким исключением,
не испытывают к ней былого трепега.
Отсюда ряд объективных сложностей.
| ЧЕЛОВЕК СО СТОРОНЫ |
56
Бизнес руками
добровольцев
С к о т т Кук
Ежедневно миллионы людей добровольно
разными способами помогают компаниям,
принося тем самым огромную погьзу их
клиентам и акционерам. Именно благодаря
содействию пользователей некотэрые из
наиболее сильных и быстрорэстуцих миро-
вых компаний, вроде Skype или eBay, смогли
совершенно изменить экономику целых от-
раслей. радикально сокращая свои затраты.
По мнению автора статьи, поставить себе
на службу энтузиазм потребителей вполне
по силам любому предприятию, ведь идея
сотрудничества с пользователями не нова.
Но для этого в первую очередь компаниям
необходимо построить так назывземую
систему содействия пользователей.
Пользователи — потребители, сотруд-
ники, потенциальные клиенты и даже люди,
которые прежде не имели к комгииии
никакого отношения. Их содействие может
быть активным, пассивным или даже не-
вольным (скажем, данные, автоматически
поступающие в компанию после очеред-
ной покупки или в результате какой-либо
деятельности). А система — это способ соб-
рать воедино усилия всех пользователей-
добровольцев и преобразовать эту энергию
в нечто полезное.
Образуется этакий круговорот взаимной
выгоды: система предлагает потребителям
все необходимое для сотрудничества, а они
в свою очередь сильнее привязьваются
к компании. Но все это появляется не само
собой: начальнику придется преодолеть
естественное сопротивление организации,
которая наверняка будет настроена про-
тив идеи пустить в свою кухню посторон-
них. Для этого Кук советует руководителям
использовать в качестве аргумента личный
опыт, поощрять небольшие эксперименты,
помогать молодым сотрудникам, обращаться
за помощью к клиентам, правильно опреде-
лять границы экспериментов и с самого на-
чала привлекать пользователей для участия
в них. а в случае положительного результата
всегда закреплять свой успех.
] СТАТЬЯ I-----------------------------------------------------
66
Творчество: как им
управлять?
Тереза Амабиле. М у к т и Хаире
В последнее время управление творческим
потенциалом организации стало насущной
необходимостью: чем больше вы генериру-
ете идей, тем выше ваши шансы победить
в конкурентной борьбе. Чтобы в полной
мере использовать креативные способности
сотрудников и подтолкнуть развитие инно-
ваций, главам компаний не помешало бы
следовать рекомендациям авторов статьи.
Первоочередная задача руководителя,
считают они, — в нужное время привлечь
к работе нужных людей и распределить
творческие задачи по всем уровням орга-
низации. Начиная охоту за неординар-
ными идеями, необходимо развенчать «миф
об иэобретзтеле-одиночке». Хотя истории
известны случаи, когда гениальное открытие
совершал один человек, а наше время без
сотрудничества не обойтись. Инноваци-
онные решения чаще всего появляются на
свет в результат вдеимидействпя предста-
вителей разных специальностей, обладаю-
щих разным опытом и знаниями. Приняв за
данность, что творческим процессом можно
руководить, следует разделить креативную
работу на этапы и определить, какие про-
цессы, навыки и технологии требуются для
каждого из них. Например, повышением
эффективности стоит озаботиться
на этапах контроля и испытания надеж-
ности, а вот на стадии изобретения этим
заниматься бессмысленно. Еще одна задача
лидера — защищать изобретателей от враж-
дебного окружения, помогать им преодоле-
вать бюрократические барьеры и обеспечи-
вать своевременную передачу их проекта
в руки предпринимателей. Поскольку
творческая работа требует максимальной
отдачи, необходимо мотивировать сотруд-
ников. Мощными стимулами для них могут
послужить: возможность испытать собствен-
ные силы, решить сложные задачи, вести
независимые исследования и заниматься
интересными проектами. Чтобы работать
в полную силу, они должны чувство-
вать поддержку руководства и не бояться
неудач — ведь они неизбежны.
( СТАТЬЯ |-----------------------------------------------------
1 1 2
H arvard B u siness Review — Россия
i Д екабрь 20 0 8
i hbr russia.ru
предыдущая страница 111 Harvard Business Review Russian 2008.12 читать онлайн следующая страница 113 Harvard Business Review Russian 2008.12 читать онлайн Домой Выключить/включить текст