20
Мобильность против визового
кризиса
Многие американские компании
оказались в сложной положении:
им нужно больше иностранных специа-
листов, чем можно пригласить в страну
по существующему лимиту. Особенно
больно «визовый кризис* бьет по высо-
котехнологичному бизнесу. Впрочем,
некоторые смогли обойти ограничения,
разместив команды ценных технических
специалистов за пределами страны.
В итоге они даже получили дополнитель-
ный выигрыш: рост удовлетворенности
сотрудников и более совершенную
корпоративную структуру.
22
Лучший совет в моей жизни
Больше всех рискует тот, кто не рис-
кует — как ни странно, но именно
эта фраза, принадлекащая писателю
Ивану Бунину, отражает саму суть
предпринимательства. Конечно,
опасность проиграть есть всегда, тем
не менее в некоторы< ситуациях
риск может оправдаться и окупиться.
24
Когда -не работает»
коллективная оплата
Порой руководителям нелегко решить,
какую схему оплаты труда выбрать —
индивидуальную или коллективную,
основанную на успехах команды
в целом. При этом очень важно знать,
насколько доверяют друг другу члены
коллектива. Для того чтобы создать
продуманную систему оплаты
коллективного труда, начальникам
необходимо следовать нескольким
основным принципам: слушать
сотрудников, определять роль каждого,
одинаково их оценивать и добиваться
единства в команде, воощряя ее
участников.
|что нового)
30
В чем проблемы?
В прошлом номере авторы статьи
«Семь верных способов потерпеть фиаско»
Пол Кэрролл и Чанка Муи проанализи-
ровали самые распространенные ошибки,
которые могут привести бизнес к краху.
А какие промахи считают самыми опас-
ными наши лидеры? Учитывая непростую
экономическую ситуацию в мире, тема
приобретает особый смысл.
Андрей Бережной, генеральный ди-
ректор компании Ralf Ringer, говорит
о том, что все дело о мере: бизнесмен дол-
жен быть готов к риску, но рядом всегда
должен быть тот, кто будет его осаживать.
Тогда и вырисовывается более-менее пра-
вильная стратегия. Очень многое зависит
от того, насколько лидер адекватно оце-
нивает ситуацию. Но нашим предприни-
мателям это делать намного сложнее, чем
западным, ведь все решения приходится
просчитывать исходя ит гпрлчдп большего
числа параметров.
Дмитрий Гришин, генеральный дирек-
тор компании Mail.Ru, сталкивался практи-
чески со всеми упоминаемыми в статье
ошибками. Он обращает внимание на синер-
гию: здесь, по его мнению, необходимо
в первую очередь учитывать «экспер-
тизу» — знания и компетенцию топ-менед-
жеров компаний. При слиянии похожие
«экспертизы» руководителей даже важнее,
чем принадлежность компаний к одной
отрасли, считает Гришин.
Олег Мазуров, генеральный директор
УК «Альянс РОСНО Управление актива-
ми», считает, что в статье не упоминается
одна из самых больших ошибок — так
называемая «голландская болезнь», послед-
ствия которой очевидны сейчас в масшта-
бах всего мира. Несколько лет многие
компании не испытывали ни малейшей
необходимости что-то улучшать — бизнес
цвел и деньги текли рекой. А ведь очень
часто период стабильности порождает
нестабильность. И если бы сегодняшние
компании осознавали это — создавали
бы резервы и инвестировали в ноу-хау. —
то смогли бы диверсифицировать риски.
-| ПОЛЕМИКА |
33
Квартирный вопрос
Краснослов Чупров
После десяти лет успешной работы софт-
верная компания «ИПО-софт» начинает
терпеть убытки. Ее директор. Ирина
Орлова, ознакомившись с выкладками
финансистов, понимает, что большая
часть издержек приходится на аренду
помещения. И тогда, чтобы сэконо-
мить, она решает перевести сотрудников
одного из самых больших отделов — раз-
работки и тестирования — на надомную
работу. Об этом она сообщает руководи-
телю отдела — Николаю Виданову, кото-
рый, зная способность Орловой внедрять
неожиданные и часто бесперспективные
управленческие идеи, с недоверием отно-
сится к этому нововведению. Тем не ме-
нее по просьбе начальницы он собирает
подчиненных и сообщает им о новом рас-
порядке: работать теперь все будут дома.
Л в
офис
п р и е з ж а т ь тр и раза о м е ся ц —
дважды на планерки и один раз за зар-
платой. Многим прогрессивное решение
приходится по душе, но некоторые,
в основном семейные люди с маленькими
детьми, выражают недовольство. Орлова
успокаивает их и обещает, что нагрузка
и, соответственно, зарплата у всех оста-
нутся прежними, а сроки сдачи проектов
будут сдвигаться.
Спустя три месяца у крупного клиента
«ИПО-софта» — компании «Сибугл» —
возникают серьезные проблемы с прог-
раммным обеспечением. Представи-
тели «Сибугла» требуют устранить все
неполадки за два дня. в противном случае
они выставят «ИПО-софту» претензию
на крупную сумму. Чтобы выполнить эти
требования, Орлова просит Виданова вер-
нуть часть сотрудников в офис. Николай
обзванивает самых опытных программис-
тов из своей команды, но из четырех чело-
век работать вне дома соглашается лишь
один. Узнав об этом, Орлова понимает, что.
проводя в компании серьезные изменения,
потеряла контроль над подчиненными.
В чем же она ошиблась? Ситуацию коммен-
тируют эксперты.
I СИТУАЦИЯ |--------------------
hb r-ru ssia .ru 1
Д е ка б р ь 2 0 0 8 1
H arvard B usiness Review — Россия
11 1
предыдущая страница 110 Harvard Business Review Russian 2008.12 читать онлайн следующая страница 112 Harvard Business Review Russian 2008.12 читать онлайн Домой Выключить/включить текст