Удачный опыт
Преимущество старожила
.этап, на котором вы окончатель-
но утверждаете предполагаемую
структуру потребительских сегмен-
тов. Исли структура выбрана пра-
вильно
»1
результаты обнадеживают,
руководство начинает вкладывать
деньги в создание полномасштаб-
ной информационной системы. Ее
предназначение заключается в том,
чтобы накапливать данные о при-
были, издержках и капитале каж-
дого потребительского сегмента.
Компании привы кли говорить об
источниках прибыли в категориях
товаров и территориального охвата,
а не потребительских сегментов.
Это невнимание к нуждам клиен-
тов особенно очевидно в том, что
касается маркетинговой и техничес-
кой поддержки. А уж при анализе
капитальных затрат или стоимости
активов такой фактор, как сег менты,
и вовсе не учитывается.
Разным потребительским сегмен-
там требуются разные капитальные
затраты — на товарно-материаль-
ные запасы, системы и оборудова-
ние, и от этого весьма существенно
зависит прибы льность каж д ого
сегмента. До такой инф ормации
конкурентам добраться невероят-
но трудно. Как видно на примере
\И х С-МеМ, важно изменить свой
взгляд на издержки, рассматривать
их стратегически: не как выделен-
ные ресурсы, а ка к инвестиции.
Средства, вложенные в маркетинг,
изучение рынка и обслуживание,
если их бездум но раскладывать
поровну, — действительно просто
и зд е р ж ки . Самые разны е виды
обсл уж иван ия: по д д е р ж ку веб-
сайтов, содержание колл-центров,
торгового персонала, кладовщиков
и кассиров магазинов, гарантий-
ный ремонт, обработку страховых
претензий и т.л. м ож но не просто
распределять на всех потребите-
лей, а рассматривать как инвес-
тиции в разные потребительские
сегменты.
О р'ам изация для использова-
ния пр е и м ущ е ства . После того
как вы перешли от стадии первых
прикид ок к стадии более четкой
кл а сси ф и ка ц и и на о сн о в а н и и
потребностей клиентов и собра-
ли данные по каждой категории,
можно приступать к организации
соответствующих бизнес-единиц.
Опять-таки, мы не призываем вас
создавать совершенно новую кор-
поративную структуру: к тому вре-
мени, когда вы ее наконец доведете
до идеала, она устареет. Нет, мы
предлагаем действовать поэтапно,
так же, как вы действовали, когда
формировали свою информацион-
ную систему.
Межотдельскне коллективы, ко-
торым вы поручили создать базу
данных, то есть залож ил, фунда-
мент ваш его инф орм ационного
преим ущ ества, м о гут составить
ядро рабочих гр уп п , ведающ их
потребительским и сегм ентам и.
Прежде всего, выделите этим груп-
пам бюджет и людей, чтобы они
экспериментировали в своих сег-
ментах, пробуя выделить те или
иные субсегменты. Когда природа
и потребности сегментов прояс-
нятся, поставьте перед подразде-
лением новую цель — повы сить
их прибыльность. Если окажется,
что выводы рабочей гр уп п ы по
какому-то сегменту противоречат
решениям менеджеров, ответствен-
ных за виды продукции, начальству
придется разбираться в спорных
вопросах.
Когда прибыль от сегментов за-
метно вырастет, вм ените в обя-
занности менеджерам по видам
п р о д у кц и и пом огать гр уп п а м ,
о тв е ч а ю щ и м за с е гм е н ты . Со
временем у вас появятся быстро
обновляющаяся, выстроенная на
основе дан ны х о потребителях
информационная система и ориен-
тированная на сегменты организа-
ционная структура; благодаря им
ваша компания сможет грамотно
вкладывать средства, поскольку
вы лучш е будете поним ать, что
нуж но клиентам, и представлять
себе, ка кую отдачу даю т те или
иные потребительские сегменты.
В конечном счете это будет вы-
годно и вам, и вашим ключевым
клиентам.
Если вы управляете крупной ком-
панией, которой принадлежит боль-
шая доля рынка, го наверняка у вас
уже есть потребители практически
из всех важных для вас сегментов.
Не знать их, не поним ать, какие
их запросы остаются без вним а-
ния, инвестировать без учета этой
информации — значит, сдать без
боя потенциальным захватчикам
один из главных своих активов.
Если вы анализируете клиентскую
базу, чтобы ясно представлять себе
нужды основных потребительских
сегментов, и разрабатываете инвес-
тиционные планы, призванные эти
нужды удовлетворить, вы создаете
колоссальное преимущество перед
конкурентами, которые были бы не
прочь отхватить вашу долю рынка.
Шанс получить гораздо большую
прибы ль есть у каж дого игрока,
если он точно знает, для кого ра-
ботает. Пренебрегая этим преиму-
ществом старожила, вы вводите
в искушение конкурентов, которые
не преминут рано или поздно на-
пасть на вас. Даже если на вашем
веку этого не случится, проблема
достанется в наследство вашему
несчастному преемнику.
10 0
Harvard B u sin ess Review
Россия і Д екабрь 2008 I hbr-russia.ru
предыдущая страница 99 Harvard Business Review Russian 2008.12 читать онлайн следующая страница 101 Harvard Business Review Russian 2008.12 читать онлайн Домой Выключить/включить текст