С о ц и а л ь н ы й и н те л л е кт: б и о л о ги ч е с ка я п о д о п л е ка х а р и зм ы
Единственный способ развить и укрепить нейрон-
ные сети, ответственные за общение, — попробовать
изменить, как это ни трудно, свое поведение. Ком-
паниям, которые хотят пробудить эмоциональную
чуткость у своих нынешних или будущих руководите-
лей, нуж но прежде всего понять, насколько эти люди
готовы перестраиваться. Те, кого не пугает работа
над собой, долж ны сначала представить себе, что
именно им предстоит изменить в себе, а затем пройти
подробную диагностику, что-то вроде медицинского
обследования — оно выявит сильные и слабые в плане
общительности стороны. Л дальше в зависимости от
«диагноза» нуж но понять, в чем и как лучше «натас-
кивать» этого человека, чтобы полнее развить его
навыки общения. Кого-то стоит учить разнообразным
способам взаимодействия с окружаю щ ими и застав-
лять при каждом удобном случае применять их на
деле. А кому-то психолог посоветует выбрал« человека,
которому хотелось бы подражать, и наблюдать за ним.
Вариантов много, но пуп. к успеху всегда труден.
Х и м и я
с т р е с с а
Когда люди находятся в состоянии
стресса, их надпочечники выраба-
тывают так называемые гормоны
стресса — адреналин и кортизол,
что влияет на способность здраво
рассуждать и анализировать.
В небольшом количестве кортизол
стимулирует мыслительную и другие
функции психики, поэтому такие
приемы начальника, как своевремен-
ный нажим и замечания «по делу»,
вполне имеют право на жизнь.
Если же руководитель предъявляет
требования, которые подчиненный
выполнить не может, уровень корти-
зола резко повышается, да вдоба-
вок происходит мощный выброс
адреналина. И осе: ум парализован.
Человек замыкается на исходящей
от начальника угрозе и сосредото-
читься на работе не может. Он выбит
из колеи, память отказывает, как
и умение планировать и творить.
Собраться и посмотреть на задачу
по-новому у него нет сил.
Топорно сделанное замечание,
начальственный гнев очень часто
приводят к таким гормональным
выбросам. Между прочим, когда
К а к с т а т ь « с о ц и а л ь н о и н т е л л е к т у а л ь н е е »
Чтобы вы могли представить себе, как м ож но созна-
тельно развивать социальный интеллект, обратимся
к истории Дженис, руководителя высшего звена. Круп-
ная компания пригласила Дженис на место началь-
ника маркетинговым отделом. Ее знали как крепкого
профессионала с внушительным послужным списком,
о ней говорили, что у нее стратегическое мышление
и хорошие способности к планированию, она слави-
лась умением не только резать правду-матку, но и пред-
видеть, что предстоит решить и преодолеть на пути
к цели. Н о спустя полгода работы будущее Дженис
в компании повисло на волоске. У других руководите-
лей сложилось о ней весьма нелестное мнение — как
о человеке неуемно напористом и упрямом, недипло-
матичном, который ведет себя как слон в посудной лав-
ке, особенно в отношениях с вышестоящими.
Однако начальник Дженис не хотел терять, на его
взгляд, многообещающего сотрудника, поэтому ей на-
няли психолога — Кэтлин Каваллоиз Hay Group. Кэт-
лин первым делом собрала отзывы
о Дженис. Подчиненные, коллеги,
топ-менеджеры низко оценили Дже-
нис с точки зрения эмпатии, готов-
ности прийти на помощь, гибкости
и ум е н и ю улаживать конф ликты .
Еше больш е о своей подопечной
Кэтлин узнала из приватных бесед
с людьми, которые особенно тесно
работали с Дженис. Они в основном
говорили о ее неспособности п о -
нимать людей, о том, что в ней нет
ни капли душ евной чуткости и от-
зывчивости. Кэтлин подвела итог:
Дженис не разобралась в том, как
принято общаться в ком пании, не
чувствовала других людей, она аб-
солютно не вписывалась в коллек-
тив с его сложивш имися нормами
и к тому же сама этого не подозре-
вала. Хуже всего, Дженис не осозна-
вала, что она резка и с начальством.
Если она расходилась во мнении с со-
беседником, то шла на него, как танк,
и интуиция не подсказывала ей, ког-
да стоит пойти на попятную . Все
это ставило дальнейшее пребыва-
ние Дженис в ком пании под угр о -
зу; высшее руководство устало от ее
вечных «нет, минуточку, давайте-ка
разберемся».
Кэтлин Кавалло ознакомила Дже-
нис с отзывами о ней сослуживцев,
сказав, что это — повод задуматься.
Дженис,естественно,была потрясена
ученым надо в лаборатории иссле
довэть предельно высокий уровень
гормонов стресса, они инсценируют
ситуацию, при которой кандидату
на вакантное место после серии
интервью в обидной форме, не щадя
его чувств, сообщают, что он
«не подходит», — примерно тс же
эмоции испытывает человек, когда
начальник в пух и прах разносит его
работу. Исследователи обнаружили
так же, что если кто-то, кто важен
для человека, высказывает ему
свое презрение или отвращение, то
немедленно запускается механизм
стресса, что приводит к взрыву
гормонов стресса и сильнейшей
тахикардии. Затем активизируются
зеркальные нейроны и осцилля-
торы других людей в коллективе,
напряжение распространяется
и на них. Вы и оглянуться не успеете,
как деструктивные эмоции
«заразят» всех до единого ваших
подчиненных и работа встанет.
Руководители и сами не защи-
щены от стресса. Тем более им надо,
нс жалея времени, разобраться
в биологии своих эмоций.
9 6
H arvard B usiness Review — Россия I Н оябрь 2 0 0 8
hb r-ru ssia.ru
предыдущая страница 98 Harvard Business Review Russian 2008.11 читать онлайн следующая страница 100 Harvard Business Review Russian 2008.11 читать онлайн Домой Выключить/включить текст