С о ц и а л ь н ы й и н те л л е кт: б и о л о ги ч е с ка я п о д о п л е ка х а р и зм ы
в характере этих двух людей не было ничего общего.
Доктор Берк, человек напористый, целеустремленный
и бесстрастный, был бескомпромиссным перфекцио-
нистом, он не говорил, а командовал, и его сотрудники
вечно ходили «на взводе». Д октор Гумбольдт требо-
вал со своих подчиненных не меньше, но держался
с ними, с коллегами и пациентами просто, по-свойски.
Наблюдатели отмечали, что в отделении Гумбольдта
люди улыбались, подшучивали друг над другом и от-
кровенно высказывались гораздо чаще, чем у Берка.
Талантливые врачи у Берка, как правило, не задержи-
вались. А к Гумбольдту народ, наоборот, тянулся: всем
нравилась теплая атмосфера у него в отделении. Видя,
что доктор Гумбольдт умеет ладить с людьми, совет
директоров корпорации отдал предпочтение ему.
Т о ч н а я « н а с тр о й ка » - р у к о в о д и т е л я
Выдающиеся руководители часто говорят, что управ-
лять надо, доверяя своему чутью. Действительно,
считается, что сильная интуиция помогает лидеру
в любой обстановке: и когда ему надо разобраться
в настроениях, царящих в организации, и когда нужно
вести трудные переговоры с конкурентом . Ученые,
изучающие феномен лидерства, определяют эту осо-
бенность как способность распознавать паттерны,
которая развивается обычное опытом. Распознавание
паттернов — самый мощ ный инструмент, которым
располагает наш интеллект: он сводит неизвестное
к известному, позволяет различать и упорядочивать
огромное количество данных, извлекать из них смысл
и благодаря этом у бы стро оц енивать ситуаци ю ,
чтобы немедленно предпринять соответствующее
точное действие. Ученые советуют, интуиции нужно
доверять, однако, прежде чем принимать решение,
стоит все-таки собрать и проанализировать как можно
больше инф ормации. Это, безусловно, разумно, но
у руководителей не всегда есть время, чтобы прокон-
сультироваться с десятками людей.
Открытия нейробиологии приводят к выводу, что
подстраховываться, собирая десятки чужих мнений,
незачем. Интуитивное решение ведь тоже возникает
в результате работы мозга, вернее, особого вида нейро-
нов— веретенообразных клеток. Они почти в четыре
раза крупнее остальных нейронов, а их отростки очень
длинные, поэтому они легко «дотягиваются» до других
нейронов и быстро передают информацию о мыслях
и чувствах. В результате этой сверхскоростной переда-
чи эмоций, убеждений и суждений складывается то,
что специалисты по психологии поведения называют
нашей системой навигации в социуме. Веретенообраз-
ные клетки активизирую т нейронные сети, которые
начинают работать всякий раз, когда мы выбираем
лучшее решение из нескольких, даже если нам просто-
напросто нуж но понять, в какой последовательности
делать намеченные на сегодня дела. Те же клетки
помогают нам оценить, стоит ли доверять человеку
и м ожно ли ему поручит!, работу. За двадцатую долю
секунды наши веретенообразные нейрон!.! сообщают
нам о том, какое впечатление производи ! на нас тот
или иной человек. И, как потом выясняется, это будто
Насколько у вас
развит социальный интеллект?
Чтобы оценить уровень социального интел-
лекта руководителя и помочь ему наметил,
план его совершенствования, мы предлагаем
ему воспользоваться нашим тестом на эмоцио-
нальные и социальные способности. Это
вариант 360-градусной аттестации, при
которой начальники, коллеги, подчиненные,
клиенты, а иногда и члены семьи оценивают
руководителя по семи параметрам социального
интеллекта.
Вывели мы их, «скрестив» разработанные
нами показатели эмоционального интеллекта
с данными, собранными нашими коллегами
из Hay Croup, — двадцать лет они изучают
лучших руководи гелей сотен корпораций,
используя точные количественные методы.
Ниже перечислены семь параметров, и при
каждом — вопросы, с помощью которых мы
производим оценку поданному критерию.
ЭМПАТИЯ
_1
Понимаете ли вы
мотивы других
людей, даже если они
отличаются от вас
происхождением, об-
разованием, образом
жизни?
д Принимаете ли вы
близко к сердцу
чужие проблемы?
ВНИМАТЕЛЬНОСТЬ
J
Внимательно ли оы
слушаете друг их? Важно
ли для вас то. что они
чувствуют?
_1 Улавливаете ли вы
настроение других?
9 4
H arvard B usiness Review — Россия
Н оябрь 2 0 0 8
hbr-russia.ru
предыдущая страница 96 Harvard Business Review Russian 2008.11 читать онлайн следующая страница 98 Harvard Business Review Russian 2008.11 читать онлайн Домой Выключить/включить текст